本文從ERP系統的實施價值談起，通過分析其可量化效益和不可量化效益，論證了ERP系統實施的必要性和重要性。進而結合我國ERP系統實施的現狀，分析出目前困境存在的重要原因，即企業對EPP的本質缺乏正確認識，并針對這個問題，提出合理化建議。

    從管理系統上來講，ERP系統(enterprise resources phnning)是整合了代企業管理理念、基礎數據、業務流程，包含計算機各種軟硬件于一體的非常龐大復雜的企業資源管理系統。聯想前任總裁柳傳志曾說，企業上ERP可能找死，而不上ERP就是等死?？梢?，ERP系統的實施刻不容緩，本文就ERP系統的實施價值談起，逐步分析困境原因，并提出對策。

一、ERP系統的實施價值

    ERP系統的實施帶來的價值，可分為可量化效益和不可量化效益。

    在提高企業的運行效率中，可量化效益有所體現。ERP系統提供的綜合性的信息，在企業范圍內實現了相關業務數據、資源的共享，有利于企業的管理者對自身擁有的財力、信息以及人力資源，進行宏觀調控和微觀控制，提高了數據的準確性和及時性。準備階段，合理規劃生產計劃與采購計劃。生產階段，通過憂化資源配置，提高設備利用率，增強生產能力；通過切實有效的管理，合理確定產品的生產規模。銷售階段，通過掌控市場信息，向零庫存的模式不斷靠近，加速企業的資金周轉；同時，保證產品報價的快速、準確、及時，使得企業擁有了較高程度地定價主動權，為搶占先機提供了可能。

    不可量化效益也有著重要的價值，主要體現在以下三個方面。

    (一)優化企業的管理方式

    利用ERP系統，能夠為企業決策提供高質、充分信息的決策支持系統。ERP系統作為一種整合了企業的各種子系統的高度集成化的管理系統，將企業各個部門原本孤立的信息系統集成在一起，增強了各部門的團隊合作意識，實現企業采購、生產、銷售和售后服務各個環節的控制和優化。同時，通過企業經營的流程再造的實現，所有的節點都可以得到有效地控制，能夠及時發現各個控制節點存在的問題，從而為企業的管理者采取有針對性的措施提供數據支持。

    (二)提升企業核心競爭力

    在商品短缺的年代，企業主要著眼于生產計劃，考慮組織大規模生產，解決物料需求。接著隨著生產力的提升，進人商品過剩的時代，同類產品間的競爭加劇，企業開始不僅關注產值，也開始重視生產成本，圍繞生產資源來提升競爭優勢。進一步發展到當代，全球經濟一體化和供需鏈的形成，使得企業不僅關注企業的內部資源，而更要通過ERP系統的實施，協調供應商資源、生產廠家資源、銷售渠道資源和客戶資源等外部資源，來提升企業核心競爭力。

    (三)為企業的持續發展創造條件

    企業要成功的實施ERP,必須要有合理的業務流程,此在實施過程中要對企業中不合理環節進行改造,對不臺適環節進行變更,對不適應環節進行更新,為企業今后的持續發展創造支持環境。

    由此看來,真正地利用ERP系統，能夠為企業決策提供高質、充分信息的決策支持系統，同時，將先進的企業管理思想在企業中實施，從而最終提高企業的管理質量和效率。ERP系統著眼于對現代模式的優化，促進未來的戰略性發展，因而，ERP系統的實施價值不容小覷。

二、企業對ERP的本質缺乏正確認識

    (一)企業對ERP的期望值過高

    最常見的情況是．企業希望ERP軟件能使他們攻占新的市場．抓住商業上的機遇，夢想著企業內部更加配合，供應商和客戶更加協調?？傊?，對ERP軟件的投資，企業期許能在市場競爭力和生產效率方面帶來更豐厚的回報。但事實上。ERP系統能否發揮作用以及能在多大程度上發揮作用，受到企業內外管理環境的制約，不能指望購買一套軟件回來，就能使企業管理水平與國際接軌。事實上，發展戰略、競爭戰略市場定位、營銷策略組合和人力資源管理控制等，對企業至關重要的決策，還需要智能的管理人員來做，ERP軟件作為一種技術手段是無能為力的。

    ERP實際是借用一種新的管理橫式對原企業舊有的管理模式進行改造。ERP是企業管理的最新技術，是現代管理技術與計算機技術相結臺的產物。ERP是一種管理思想和方法，ERP的特點說明它的管理特征遠遠大于它的技術特征。企業實施了ERP軟件系統，并不表示它就實現了ERP管理思想。同樣實施了ERP軟件系統的企業，取得的效益大相徑庭的原因就在于對ERP本質的理解。

    (二)領導者有盲目的從眾心理

    面對實施ERP系統的大潮，具有遠見卓識的領導者們看到ERP系統，將引領企業進入一個新的變革時代，為了適應社會的進步，紛紛上馬ERP系統。但是在這種競爭者壓力下，產生的是盲目的從眾心理。有些企業沒有從企業的需求出發，沒有考量成本的補償問題，沒有進行投資、收益分析。這樣的企業，對實施目標缺乏非常清晰的描述，因而在項目實施完畢后，自然無法進行客觀評估，在過高的盲目期待心理影響下，失望是必然的。

    (三)管理者重視與參與程度不夠

    ERP項目俗稱為“一把手”工程，這從某種意義上，說明了企業高層重視與參與的重要性。管理者的職責是計劃、領導、組織、協調和控制。管理者決定企業的經營目標，掌握資源配置權。ERP系統的實施難度大，所需的成本高、面對的風險大，涉及企業的部門、人員、資金、時間、技術等許多方面。ERP系統的實施的目的是對企業管理的更新。這當然會涉及到利益等諸多方面的重新分配。但目前企業高層對ERP項目的實施疏于管理與參與，只是提出項目實施的戰略，并未進一步跟進與調整，將人財物等各項資源放置到最需要的地方，以保證ERP系統真正的運作。

    (四)業務人員的素質欠缺

    業務人員的軟硬件素質都有所欠缺。首先，業務人員的硬件素質及對ERP管理技術和計算機技術的綜合知識薄弱。在企業人員缺乏培訓的前提下，業務人員很少能同時精通新的管理思想和技術知識，具有商科背景的管理者缺乏信息技術知識，而信息技術專業人員缺乏管理經驗。其次，業務人員缺乏主人翁的精神。大部分員工都認為，ERP系統的實施只是該部門的工作，自己最多是配合工作，這種幫助的姿態，不能引起全體員工的責任心，阻礙了整個項目推進。
三、雙向軌道同步推行

    企業要端正對ERP的本質的認識，當然，不僅僅是說不把ERP系統想象的神乎其神，更重要的是如何能正確認識ERP系統，并將ERP系統真正的賦予實踐。這時，管理者可以真正發揮組織作用，通過統籌戰略，整體規劃，逐步實施的三步發展階段，并將建立CIO制度融人其中，來推進ERP系統的實施。也就是三個發展階段和CIO制度的雙向軌道同步推行，以保障ERP系統的順利實施。

    (一)統籌戰略，整體規劃，逐步實施

    第一步，以業務為重點。在這個階段里，ERP系統的實施只以核心部門開展，例如財會部門。在一個相對較小的范圍內，企業就可以集中全力，盡量做到完美。具體來說，能夠包含該部門的所有業務。

    第二步，以管理為重點。在這個階段里，ERP系統的實施要開始盡量在整個企業推廣。例如，就人力資源部進行改革，形成一個范例，進而在這個企業中進行推廣。同時，這個管理的改革與進步，使ERP系統的作用真正開始發揮。

    第三步，以決策為重點。在這個階段里，ERP系統的實施不僅要達到縱向和橫向的網絡式全面覆蓋，即包含所有業務，在整個企業推廣，而且ERP系統要能實現決策支持的價值。

    (二)建立CIO制度

    ClO制度．就是企業最高信息主管(CIO)負責制的企業管理制度。這是一個由部門“一把手”組成的“企業信息化委員會”，其建立的是一支金字塔式的高效協作的實施團隊，其中的每一層都配有管理顧問。

    金字塔共分為3層。僉字塔的塔尖是企業的最高領導層，其負責統籌戰略，在公司愿景的基礎上訂立公司目標、計劃等宏觀理念，為企業的發展指出一條康莊大道。中間層是中層領導和管理顧問，負責整體規劃，控制項目的進度和方向。底部由基層操作者和應用顧問組成，其負責逐步實施，具體實現收集數據、建立及維護系統等各項業務和技術兩大方面的各個任務。

    通過這種體制的建立．能夠使整個項目中的所有團隊建立聯系又各司其職，從而使得內部能夠相互配合，保證ERP系統的暢通推行。這樣一步步的雙向改革，才能在客觀體制和人員主動性發揮上，雙向發力，進而對ERP系統的正確認識，最終才能真正的發揮ERP系統的魅力。

    從系統的實施價值開始，研究其可量化效益和不可量化效益，可見其具有的實施價值。從內因來看，企業對ERP的本質缺乏正確認識，具體包括企業對ERP的期望值過高、領導者有盲目的從眾心理、管理者重視與參與程度不夠和業務人員的素質欠缺。這諸多問題造成發展道路坎坷。ERP的投入是一個系統工程，它并不能立竿見影，它所主要貫徹的是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。通過統籌戰略，整體規劃，逐步實施的三期發展階段和CIO制度的雙向配合來推進ERP系統的實施。只有這樣我們除了具備實施和應用ERP的決心和共識外，還必須有科學的態度和方法才能真正在ERP的幫助下獲益。

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