對企業在ERP實施中的主體地位認識不足，對ERP實施中機構重組的艱難程度認識不足，對一把手在ERP實施中的戰略定位認識不足，對ERP實施中的戰略對應要求認識不足。這幾個認識不足有些媒體的相關文章中有所闡述，但是又都缺少一些非常系統的闡述。

認識不足問題一：當前很多企業在實施的過程中對這一點認識不足，認識不足就形成了媒體主體化、理論主體化、供應商主體化，企業只去聽，只管掏錢者。這樣，在實施的過程中就出現了管理層旁落的情況，以至于很多項目變成了稀松工程、馬拉松工程。這是第一個認識不足，這里面非常重要的一點就是想強調一句，“實踐中主體和客體的關系是一個雙向互動的關系”，我們很長時間強調的主體的客體化，卻忽略了客體的主體化，所以這一點希望大家。我們特別提醒企業增強主體意識，應該成為信息消費的主體，不要讓供應商、軟件商牽著鼻子走。

認識不足問題二：對ERP實施中機構重組的艱難程度認識不足，這個因為時間的關系不多說了，大家可能都理解。但是這里面我想強調一句話，這個“認識不足”非常重要的問題在什么地方呢?就是原來我們舊有機構!大家都在講整合太難了、機構重組太難了，但是有一點，為什么呢?很多企業的舊機構是舊文化盤踞的根據地、是舊人事關系的根基據，所以ERP在實施過程當中要動這個根基是相當艱難的，而且沒有ERP實施的過程中信息化這個沖擊力，這個市場還非常不好整，因為它可能是原來傳統企業改革幾十年留下來的遺留任務。在這種情況下我們要改動這塊原來的煩瑣機構，沒有形成強大的理論支撐是困難的，在這個過程當中就會形成一個艱難跨越，可是我們相當多的企業單位對這樣一個艱難跨越從認識上、從思想準備上、從組織架構的安排上都是準備不足的。

認識不足問題三：對一把手在ERP實施中的戰略地位認識不足。大家一直在強調一把手在ERP實施中的作用，但是一把手在ERP的實施中究竟干什么，好像這個戰略定位沒有很好的解釋。這是一個非常重要的問題，這里我們提出一個觀點：不解決舊過程當中的新矛盾，新舊關系難以填平;不解決過程中的這些問題，已經上線的ERP系統也可能在運行一段時間后留下一個美好的記憶便失敗了?？墒屈h中央和國務院要求企業要使一切能創造財富的源泉都將其涌流，所以這樣的戰略思索和繁重課題，正是一把手的責任和職責，也是他在實施ERP當中的戰略定位。

    認識不足問題四：對ERP實施中的戰略對應要求認識不足。這一點我想多說兩句，因為這個觀點可能在此以前很少有人提過。ERP承載的先進管理理念是要求戰略對應的，這是信息技術的本質特征，這種戰略對應關系要求ERP以標準為依托的戰略對應關系，比如說林教授提到ERP要求標準化、要求管理的標準化、要求實施的標準化、要求數據等相關工作的標準化。也就是說標準化是和ERP相對應的一個戰略關系。同時ERP實施要求柔性碰撞，需要柔性調和來解決對應關系。ERP的實施過程將沖擊舊文化，但是沖擊又是人民內部當中的問題，柔性碰撞就要用柔性調和的辦法來解決，比如說ERP實施班子需要復合型人力資源配置，這樣的戰略關系都是一種戰略對應的關系。可是我們很長時間以來，對這種戰略對應關系的要求把握、理解和認識都不夠，往往強調了一方面，忽視了另一方面。對這種戰略對應關系認識不清楚，實質上是我們對科學發展觀的把握上，特別是信息化問題上科學發展觀理解上的一個問題，所以這個可能是造成前一階段ERP失敗率高的一個非常重要的認識論上的原因。

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