摘要： 現在許多服裝企業的管理人員原本是技術人員，企業管理理念落后，管理基礎較為薄弱。組織架構不夠合理，權責不夠分明，員工素質普遍偏低，阻礙了服裝行業順利實施ERP。

 
    1 引言

    我國服裝行業信息化歷程起步于20世紀80年代，經過30年的發展，已初見成效。目前在服裝行業，服裝CAD軟件、財務軟件等軟件的應用比較普遍，而全面的信息化應用較少。對服裝行業來說，加快服裝行業信息化建設企業發展是必經之路，但是當前服裝行業信息化建設尚處于起步階段，據有關資料統計，整個服裝行業只有不到12％的企業初步實現了生產過程自動化，使用ERP的企業不足0.3％。

    當前，服裝行業。僅在生產計劃管理方面較過去有較大改進，但在管理水平和計劃性管控方面還有待加強，主要表現在以下幾個方面：

    1.1生產計劃與采購計劃嚴重脫節

    服裝行業在較短的生產周期內大批量生產的生產模式，易出現原材料采購延期停工待料或者采購提前導致資金短缺等現象，表明服裝行業的生產計劃和采購計劃存在嚴重脫節現象。

    1.2不能及時應對生產計劃改變

    服裝行業的產量與銷量會隨著供應商訂單量大幅變動，同時大量的供應量也會導致生產流程不斷改變，比如不能及時交貨，或者是運輸方式由船運改為空運等，這些突發的變動都會導致企業遭受嚴重的經濟損失。

    1.3企業核心競爭力薄弱，銷售渠道單一

    現今服裝市場競爭激烈，經銷商進貨時主要考慮品牌力度和銷售價格，服裝生產企業必須保證與經銷商之間的信息交流順暢，提高供銷能力，避免出現產品積壓等現象。

    2 服裝行業實施ERP難點分析

    服裝行業的實施ERP成功率低下。原因在于服裝行業自身的復雜性與多變性。

    2.1服裝企業管理基礎薄弱

    現在許多服裝企業的管理人員原本是技術人員，企業管理理念落后，管理基礎較為薄弱。組織架構不夠合理，權責不夠分明，員工素質普遍偏低，阻礙了服裝行業順利實施ERP。

    2.2對ERP實施認識不明確

    多條流水線的生產模式，復雜的制造工藝和大量的原材料數據對企業IT系統基礎數據管理提出很高的要求。同時ERP實施上線的周期較長與服裝行業短周期大批量的生產銷售方式產生了矛盾，這使得有些企業放棄了ERP實施。

    2.3過于高估實施效益

    很多企業投入大量的人力、物力實施ERP.但短期內無法得到回報，致使企業對于實施效果不滿意。

 3 實施案例與效益分析

    G公司是寧波一家中型的服裝輔料制造公司。該公司由于生產規模不斷擴大，不斷引進先進設備和技術。為了進一步提升管理水平，擴大市場占有率，提高企業競爭力。公司決定實施ERP項目。歷時2年多，工程于2012年7月順利完成驗收。

    下面是該企業在實施階段的各項關鍵因素和成功要點。

    3.1項目準備階段

    （1）業務重組，規范組織架構。G公司過于關注產量與銷量，而忽視了最重要的管理架構，這也是阻礙該公司發展的原因之一。ERP實施顧問經過前期的調研，通過業務重組。重新建立該企業各部門組織架構，使其符合ERP實施條件，并進行業務標準化探究。業務重組之后，各部門之間工作協調。實現數據共享。服裝生產有序進行。

    （2）準確的服裝需求分析和產品質量保證。由于服裝行業擁有大量的業務數據，包括大量的供銷客戶。需合理調整供應商和經銷商之間數據，避免出現供銷不分、貽誤商機等現象。做到準時發貨、準時提貨和及時結算。在生產過程中。嚴格監控各個環節，使服裝質量大幅度提升。

    （3）做好人員與數據準備，創造實施條件。在ERP上線運行之前，我們首先要確定人員，要求做到合理分工，權責分明。由于服裝企業產品品種多、加工流程復雜。在生產過程中會產生大量的數據，因此必須做好產品、工藝、庫存等基礎據的準備工作。為ERP實施提供堅實的基礎。

    （4）建立培訓機制。實施顧問必須是具備服裝行業知識和ERP知識的全面人才，要對ERP系統進行安裝調試，確保系統能在企業中順利運行。在提供ERP系統基本功能培訓的同時。必須結合服裝行業的特點和該公司的制造流程，不斷進行深入挖掘。

    3.2業務藍圖階段

    （1）建立業務流程圖。在前一階段實施顧問已將整體的需求整理為文檔，現階段要對整個業務流程進行分析，提供最佳的流程業務經驗。必須結合G企業自身的生產流程和產銷方式。重新組建業務流程，確定采購、生產、銷售、財務等方面的業務流程圖。

    （2）接口設計與基礎數據的導人。服裝企業的生產工藝復雜且產量較大，我們在生產的各個階段為保持各個環節能夠順利運行，需要對各個工藝接口進行設計，同時確保管理報表、流轉單據等數據的準確性與完整性。

    3.3系統實現階段

    （1）落實業務流程應用。這一階段實施顧問必須嚴格按照培訓手冊，向項目小組成員傳授系統的應用和配置操作方法，同時，必須結合G公司的業務特色，與G公司業務專家達成共識。共同落實整體的業務流程，并將工作中心從實施顧問轉向項目組成員，提高G公司全體成員的信息化水平。

    （2）編寫指導說明書，制定驗收標準。在項目上線前。需建立工作說明和內容指引，確定各個環節工作內容和人員，指導說明書必須結合G公司的原料匹配和生產模式進行工作指引。為了有效管控G公司的實施效果，在系統交付之前。必須先建立驗收標準，確保系統順利上線。

    （3）系統測試檢驗。項目小組成員根據實施文檔對系統進行全面檢測，并及時總結和完善系統，為下一階段工作打好基礎。

    3.4系統交付階段

    （1）項目驗收與項目推廣。把握G公司項目整體質量。確保服裝產量、質量、銷量，提出客戶持續應用建議，達到驗收標準。將G公司一期的試點項目推進至二期工程，進一步提升公司管理信息化水平，同時為服裝行業ERP實施建立規范性實施標準。

    （2）依據規范文檔和驗收標準進行項目管控。實施方法論是以各項文檔和驗收標準作為管控項目的基礎。在服裝企業實施ERP過程中，明確實施目標，確定項目組成員，共同制定驗收標準，明確雙方工作職責。結合實施經驗和服裝行業特色進行項目管控。

    4 結束語

    本文主要探討服裝行業ERP實施方法論，強調ERP實施必須以企業為主體，必須認真研究信息技術。注意員工的能力培養和企業管理運營。

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