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| 中小電子企業ERP系統供應鏈選型分析 | |
| 發布日期：2013-10-17 | 來源：選軟件網 |
全球經濟下，中小企業對ERP系統建設的熱情高漲，在管理軟件的目標市場中，中小企業占據了70%的市場份額。但是，ERP在中小企業中實施并不理想，主要有系統選型與實施過程失控兩個原因。我國以勞力資源優勢成為第一制造大國，出現大批中小企業。供應鏈背景下，該類企業具有一定共性。首先，在國際分工中，企業扮演供應商角色，且有等級之分。其次，供應鏈管理中，該類企業處于被支配地位，越是處于多級，企業的自由度越小。最后，企業重生產，結構簡單，管理較粗曠。此類企業有信息化需求：一是隨著發展，企業形成一定規模，原有簡單管理已不適用；二是鏈式合作下，市場對響應速度提出要求，為緊密與上下游的協同關系，信息化是必須手段。自MRP、ERP 產品出現，ERP 以其管理綜合性在眾多工具中占據相當優勢。作為第一步，選擇合適的系統至關重要，本文將結合供應鏈背景，對中小電子制造企業的ERP選型進行討論。 供應鏈上中小電子企業的特點及選型要點 ?。ㄒ唬┕溕现行‰娮悠髽I的特點 供應鏈背景下，電子行業具有以下特點：產品方面：品種多；產品生命周期較短；質量控制嚴格。訂單方面：訂單多，訂單量??；交期短，急單多，插單頻繁；變更訂單現象較普遍，如訂單取消、數量更改、交貨日期變更等。物料/庫存方面：原材料種類多，且同種材料有不同規格之分。除公用材料、特殊材料，電子業還涉及到委外加工部分，增加庫存管理難度；部分存在單位統一問題，例如膠帶，采購以“卷”為單位，但生產中卻以“米”為單位；物料齊套性常成為生產瓶頸。采購方面：訂單較多，公用材料的需求量和消耗量難以統計；材料采購周期較長；材料需求難以預測。生產方面：多品種小批量的同時產，工程變更頻繁；生產模式混合，在客戶跟供應商的共同牽制下，企業很難單純地面向訂單或是面向庫存生產；訂單的變動導致生產計劃難以安排。供應鏈方面：鏈式的合作，對企業的響應速度、物流成本提出一定要求；由于沒主導力，企業需要迎合大企業需求，如客戶延遲收貨，占用中小企業的庫存。 ?。ǘ?strong>供應鏈上中小電子企業的選型要點 作為節點的中小企業缺乏主導能力，對系統使用和流程改善均有影響。在系統使用方面，要注意上下游企業接口問題。例如，客戶要求供應商送貨時進客戶系統打印單據，出貨時，如何把供應商的出貨信息傳入到客戶系統，是兩個企業間系統銜接的問題。在流程改善方面，基于供應鏈的背景，企業必須重視貿易伙伴間的電子商務流程，如何將內部流程改善并外延融入到供應鏈至關重要。結合供應鏈背景，中小電子企業在ERP 選型時，需要關注以下方面： 第一，產品功能：功能模塊能否滿足企業需求。系統要完善企業的進銷存管理，減少人為管理，實現資源有效共享，并提供相關分析報表，使管理者及時掌握企業的運營情況；企業是否使用其他外掛系統，如條碼系統，不同系統的接口問題能否解決；產品升級及將來系統轉移是否方便。 第二，實施能力：企業可以通過演示方案及成功案例等方面對服務商進行篩選。一個可行的實施方案，是支撐整個實施的關鍵，既包括實施目標、計劃等，又包括流程的優化方案。 關于目標，企業需要從實際需求出發，判斷服務商的實施目標是否合理。 流程優化/業務流程重組。ERP的應用，不僅僅是軟件的使用，使企業的日常經營活動自動化，其更重要的是對企業傳統的經營方式的根本性變革，使其更加合理化、科學化，是從流程這一企業最基礎層面進行“根本性改變”來增強企業的應變能力和競爭能力（李愛軍，2010）。流程重組，是系統實施的核心。結合供應鏈以及電子行業的特點，需要注意以下方面：一是要服從供應鏈的運作，尤其是電子行業，訂單變更或插單情況無法避免。服務商必須提供相關方案，實現訂單有效管理，同時解決由訂單變更引起的采購、生產等問題。二是在物料管理方面，電子行業要實現物料編碼、統一物料單位、齊全產品結構。系統必須保證庫存數據的準確性并設立庫存預警，解決配料缺料問題。三是在采購環節，方案必須確定采購模式，是按訂單采購還是合并采購。同時，方案必須解決如何預測物料需求，如何確認每次采購數量、時間等問題。四是關于企業的生產，方案需要關注如何利用系統得出合理的生產計劃，訂單變更或是插單情況下，生產計劃如何調整，提高出貨準時率等內容。五是流程再造需考慮到供應鏈背景，一方面企業內部流程的改善，將非增值流去掉；另一方面需要將內部流程外延到前后企業。流程的優化方案，是評價服務商實施能力的重點，公司可以此來篩選咨詢公司。 第三，成本效益：ERP的實施，需要花費大量時間跟資金。中小企業選型時的成本效益分析尤其關鍵。實施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓費用、咨詢費用以及維護費用等。硬件費用、軟件費用容易確定，而其他費用則要看實施的實際情況。選型階段，企業需要與服務商商定好培訓、咨詢及維護費用，費用按照目標完成情況支付。同樣，效益分析也是期初基于實施目標得出。企業一方面要權衡投入和收益，另一方面要根據預算選擇產品/服務。 第四，其他因素：一是風險因素：系統實施幾乎牽涉企業所有的關鍵部門，一旦實施失敗，后果嚴重。因此，風險預測也是選型階段需要關注的一個方面。風險的存在包括人力、物力、資金、時間的浪費；原業務流程的破壞，對客戶、供應商的影響；失敗的新流程可能比原流程存在更多問題；不合理的新流程會招致職員的不滿；項目負責人信心遭受打擊等。二是產品的成熟度、安全性，系統人性化程度；三是售后支持，主要是咨詢培訓、二次開發、后期維護等；四是服務商的信譽口碑，合作程度等。 系統選型，需要從企業實際出發，確立目標體系，選取合適的ERP產品和服務。根據以上分析要點，可以得出中小電子企業選型需要考慮的主要因素：產品功能、實施能力、售后支持、實施成本、易用性、實施風險等。 （三）利用AHM方法選型 在選型模型方面，大多專家學者采用層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）。它是一種將半定性、半定量的問題轉化為定量計算的方法。這方法首先把復雜的決策系統層次化，然后通過逐層比較各種關聯因素的重要性程度建立模型判斷矩陣，并通過一套定量計算方法為決策提供依據。與AHP模型較為相近，屬性層次模型（Attribute Hierarchical Model，AHM）是一種無結構決策方法。AHP 基于重量模型，用特征值法求出測度排序，對判斷矩陣的一致性檢驗有嚴格要求，實際應用中很難滿足。而AHM基于球賽模型，對一致性要求很低，只要模型中的數據滿足：a>b，b>c，則a>c。該方法條件放寬很多，運算簡單，是一種簡單的決策方法，比較適合實際運用。ERP選型問題，屬于單目標多層次問題，本文以供應鏈上中小電子企業為對象，使用AHM法進行ERP選型的決策分析。AHM有三個步驟：建立遞階層次結構；構造判斷矩陣并計算相對權；計算方案對系統目標的合成權，以進行決策。 1.建立層次：最高層即目標層G，選取合適的ERP 系統；中間層為準則層，即影響企業選型的因素（上文分析得出六個因素）；最低層是方案層，經過初步篩選后，可供選擇的ERP系統種類（假定有三種方案）。 2.構造判斷矩陣。兩兩比較矩陣是專家或其他權威人士打分得出，根據Satty的1-9標度法，給出各目標下的判斷矩陣。此處，可由企業內部實施團隊、高層管理人員以及服務商共同打分得出。A=（aij）m×n，aij為目標g下，影響因素Pi與Pj的重要性比值，“1”表示兩者一樣重要，“3”表示Pi比Pj稍微重要，“5”表示Pi比Pj明顯重要，“7”表示Pi比Pj強烈重要，“9”表示Pi比Pj極端重要；且滿足aij ≥ 0，aji=1/aij（i，j=1，2，…，n）。 構造屬性判斷矩陣并計算相對屬性權。以最高層和中間層的每個元素為準則， 構造下一層元素的屬性判斷矩陣，并計算相對屬性權。以最高層為例，第一，通過公式將比例判斷矩陣轉換成屬性判斷矩陣U，其中uij表示相對屬性測度，計算公式如下： 公式（1）中，β通常取1或2，且uii=0，uij ≥ 0，uji ≥ 0，uij+uji=1，（i ≠ j）。 第二，基于球賽模型，計算ui 的得分fi以及得分率c，其中得分率組成相對屬性權向量w。 同理，中間層采取同樣方法構造屬性判斷矩陣并計算相對屬性權。最高層下的相對屬性權向量用Wg表示，每個準則層因素下，各個方案的重要性權重向量可用wci表示。單指標測度矩陣Wc=（wc1，wc2，…，wcn）。 3.計算方案對目標的合成權重。利用公式（4）計算方案對目標的合成權，由此確定各方案Pi對總目標的重要性。 W=Wc*Wg=（wc1，wc2，…，wcn）*Wg （4） 此處，取β為1，得出矩陣U。在本例中，f1=3.942，f2=3.833，f3=2.833，f4=0.8751，f5=1.042，f6=1.975，進一步得出c1=0.2628，c2=0.2556，c3=0.1889，c4=0.05834，c5=0.1028，c6=0.1317，在總目標下準則層下各個因素的重要性權重向量為：Wg=（0.263，0.255，0.189，0.058，0.103，0.132）T。同理可以求得在每個準則層因素下，各個方案的重要性權重向量（過程略）。 以上合成權結果表明，在總目標下，優先次序為P1、P2、P3，因此企業應該選擇方案一。 結論 選型失敗是我國中小企業ERP系統實施失敗的一個重要因素，做好系統的選型，是企業更換系統時的首要任務。選型時，企業需要結合行業特點，分析自身需求，借助于服務商的力量選取合適的產品。電子行業具有產品周期短、品種多等特點，在供應鏈下，供需兩端（供應商、客戶）的不穩定，更加加重了中小電子企業業務流程的不穩定性。企業在選型時，需要從產品功能、實施方案等方面關注此類問題。
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