1. 管理觀念的轉變

　　ERP系統的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT項目。不少企業高層管理人員尚未認識到這一點：在選擇系統時僅由技術主管負責，缺少業務部門用戶的參與；在實施系統時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業務人員的積極參與；項目經理由技術部門的領導擔任，高級管理人員、尤其是企業的一把手未能親自關心負責系統實施。由此種種現象，需要企業管理人員轉變認識加以改善。

　　管理觀念的轉變還體現在ERP系統實施過程對企業原有的管理思想的調整上。ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。因此，在實施過程中企業管理人員和業務人員轉變管理思想是一個必不可少的痛苦過程，順利轉變管理思想，在某種意義上而言是ERP系統成功實施的最關鍵的因素。

　2. 組織架構的調整

　　為適應ERP系統帶來的改變，企業必須在組織架構和部門職責上作相應的調整。因此，實施ERP系統往往需要同時進行企業流程重組和改善的工作。在流程改組中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配等復雜因素，如果企業不能妥當地處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素。

　　3. 業績考評體系的轉變

　　由于企業組織架構和業務流程的調整，企業必須對業績考評體系進行相應的調整，以適應新的崗位職責和業務要求。能否順利地將原有的業績考評體系轉變到適應新系統的業績考評體系，是對企業的一個考驗。

　　綜上所述，目前企業在實施ERP系統時，項目失敗的主要原因在于：

　　企業對實施ERP系統缺乏正確的期望，以為ERP系統是"萬靈藥"，可以解決企業存在的一切問題，或是看到別的企業的防偽稅控開票接口系統而盲目攀比；

　　企業不能清晰、明確地定義自己的需求；

　　在選擇ERP系統時，以技術人員為主進行選擇而不是管理人員為主；主要考慮技術適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統存在的風險；

　　實施ERP系統時尚未認識到專業咨詢顧問帶來的巨大價值和幫助；

       項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務人員；

　　對實施過程中的組織架構和業務流程的轉變缺乏準備；

　　用戶過多地以現行的流程評估系統，對商品化的ERP軟件提出過多不切實際的客戶化修改要求。

　　企業實施ERP系統是效益與風險并存。只有正確認識風險，控制風險，進而降低風險，才能成功實施ERP系統，充分享受ERP系統給企業帶來的巨大效益。

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