ERP 系統給企業帶來的效益大致可以分為兩類：直接效益和間接效益。所謂直接效益是指企業應用ERP系統以后，通過應用先進的管理模式和方法，提高了企業的生產經營管理水平，從而使企業獲得可用數字表達出來的經濟效益。

    根據某集團信息化建設的總體規劃，管理信息化的第一步即是要統一設計和建設集團ERP 系統，自2004 年確定了SAP ERP 系統為ERP 軟件平臺，經過六年的實施，公司已經完成了ERP一期整體項目實施工作，集團內部85%的企業成功上線，集團范圍內建立了一個經營管理的基礎信息平臺，在業務操作層面全面采用標準化的數據，運行規范的流程；培養了復合型人才，加強了管控、轉變了觀念，夯實了管理基礎，提高了管理水平。

    以該集團的煉化與銷售事業部（以下簡稱“事業部”）為例，作為集團整體業務的有機組成部分，煉化與銷售事業部主營業務涵蓋集團的中下游產業鏈，主要包括煉油化工生產、成品油與化工品的銷售/貿易以及相應的倉儲物流供應鏈管理。根據集團ERP 項目的整體實施策略，在事業部范圍內，已實現了重油利用板塊、煉化板塊等重要企業的ERP 系統覆蓋。

一、ERP 實施項目特色

    （一）管理模式多元化下借助信息化管理手段推動“整合、統一”的管理理念。

    由于事業部向上接受集團總部的直接管理，向下又要管理各所屬企業，所屬企業中控股公司眾多，企業性質涉及國有、民營、外資，業務領域有傳統的、新興的各種類型，管理制度建設和規范化管理水平參差不齊。歸納起來，事業部所涉產業規模大、機構獨立分散、經營管理復雜、新老企業并存，對事業部管理層提出了很高要求，亟待在“整合、統一”的基礎上同時通過管理手段和技術手段加強精細化管理。

    ERP作為支撐企業經營管理的核心系統，包括貫穿公司生產經營方面的人、財、物管理系統（三縱），銷售、生產、維修、質量管理（四橫）等專業應用系統，是集團管理層進行戰略決策的重要數據基礎。系統的實施對于整合事業部各所屬單位業務流程和基礎數據，貫徹集團整體管理理念起著至關重要的作用。

    （二）制定“分步實施、梯隊上線”的實施策略，降低項目實施成本。

    在事業部某所屬單位一期項目實施過程中，采用了梯隊上線的實施方案，最根本的原因在于該公司各實施單位系統上線時間點過于集中，各類資源不容易調配。因此，在項目實施過程中選擇了實施難度較大的成本節約型實施方案——梯隊上線。

    從實踐效果上看，多實施地點項目管理的效果主要體現在如下幾個方面：

    1、有利于實現公司的整體目標；

    2、各項目實施地點接受統一管理，利于資源調配和優化組合；

    3、降低管理接口帶來的風險；

    4、加快ERP 項目的實施速度，減少實施成本。

    （三）充分調研，形成統一實施模板，為后續項目實施奠定基礎。

    以所屬某二級公司為例，在一期、二期項目實施過程中，通過對高管層、管理層及執行層的大規模訪談調研，比照SAP 最佳實踐進行的專業梳理，形成了系統實施的藍圖，對業務流程、管控界面、風險控制及數據規范等進行全面的整理，經ERP 實施領導小組審核通過后，確定為系統的標準藍圖。在三期項目實施中，在項目啟動前期，按照標準藍圖在實施單位開展了業務梳理及數據收集工作，為項目實施節約時間和成本，奠定了堅實的基礎。
二、全面實施ERP的效益分析

    ERP系統給企業帶來的效益大致可以分為兩類；直接效益和間接效益。所謂直接效益是指企業應用ERP 系統以后，通過應用先進的管理模式和方法，提高了企業的生產經營管理水平，而使企業獲得的可用數字表達出來的經濟效益。下表即以所屬某二級公司為例簡述了比照SAP 公司所統計的KPI 所做的標準考核指標。（見表1）

表1

    以上這些可以用數字描述出來的經濟效益一般稱為直接經濟效益，這些效益比較明顯，也容易引起管理層的重視。當然，直接效益是企業建設ERP 系統追求的重要目標。但是我們千萬不能忽視ERP 系統給企業帶來的另外一種隱性的效益，它不象直接效益表現/的那樣直接和定量化，但它會給企業帶來間接的、潛移默化的影響。例如，通過實施ERP 系統改變了企業傳統的以手工管理為主的管理模式和業務流程、改變了企業的經營理念和企業文化、使廣大管理人員從繁重的手工勞動中解放出來等等。這些變化通常稱為間接效益，或稱為社會效益。這些效益，雖然不能直接用數字描繪出來，但它們對企業管理水平的提升、生產經營狀況的改善、對企業未來的發展等會有重大的影響。因此，在分析實施ERP 系統給企業帶來的經濟效益的時侯，不應該忽視間接效益給企業帶來的影響，更應該引導這些效益的發揮。將以事業部所屬單位為例，闡述ERP 系統實施為下游生產企業帶來的效益。

    （一）提高系統內部信息分析和決策發布能力，增強公司的競爭力。

    通過ERP系統對企業業務信息、數據的整合和系統報表及系統查詢手段的運用，事業部在決策管理中能夠更科學地進行戰略目標的分解與實施、更有效地進行公司資源的配置、更迅速地根據市場變化情況對各所屬單位生產經營進行調控。已上線的某二級公司利用報表四化的分層技術，通過報表四化統一平臺有效的匯集了SAP 及非SAP 數據，將前端報表的分析和開發能力轉移給用戶，展示了完整的企業報表體系。該公司進一步擴展和應用報表四化，進行了合并報表的KPI 指標分析的實現，此項工作使得公司首次實現對特定的合并BCS報表進行跨合并單元、跨期間進行指標對比分析。通過報表四化，從橫向管理方面，規范化的報表拉近了部門間信息交流與共享，促進企業精細化管理。從縱向管理方面，增強了事業部與各所屬單位間的信息傳遞，尤其在股權多元化集團管控中，規避了信息流轉不暢的隱患，提升了集團化管理的透明度，增強集團整體的競爭力。

    同時，作為報表分析以及信息系統的基礎，數據標準化進程也在ERP 項目的實施的過程中得到極大的推進。實現了各家ERP 上線單位的數據標準和數據整合。

    （二）梳理、理順、規范了企業的業務流程, 促進了風險管理控制。

    近年來越來越多的安全生產事故層出不窮，下游產品市場受政策及國際市場影響，更是瞬息萬變，市場機會與風險往往并存，如何能兼得利益最大與風險最低，作為下游企業的管理部門，事業部亟需解決通過信息系統的管控解決風險管理問題。

    通過ERP 系統固化管理要求，梳理集團企業業務流程，加強了內部控制，提高了風險管理能力，做到“只認系統不認人”。通過梳理風險控制環節，并且利用系統功能明確了在財務的費用控制、物資與采購庫存控制等方面的具體管控。在集團所屬的瀝青銷售企業中，使用SAP 系統自動檢查客戶信用額度，對超額發貨進行凍結，在很大程度上避免了人為干預，整體提高了信貸風險控制水平；某煉油公司通過SAP系統工作清場管理(WCM)模塊與工單的集成，對設備動火進行嚴格的管控，提高了設備維修作業風險控制能力。

    （三）培養復合人才隊伍，為專業化人員培訓提供契機。

    人力資源是企業信息化的重要組成部分，也是信息化的參與者，即信息化建設的主體。項目的執行過程中，既涉及業務流程的設計和梳理，又涉及系統的配置工作，既有項目的整體管理和控制，又有日常的任務執行；既有對于各級領導的匯報和溝通，又有對于關鍵用戶和最終用戶的工作組織。每家企業的實施工作都是攻堅戰，通過項目實施的磨練，培養和鍛煉了一支精通于下游企業生產經營業務知識和信息系統技能的復合型專業人才隊伍。他們即了解企業的業務，又精通ERP 系統的業務功能，即了解ERP 的技術，又有大型項目的管理經驗。

    （四）推進了事業部的信息化建設水平，消滅“信息孤島問題”。

    事業部所屬單位多數為并購企業，在信息系統實施前均沒有建立和集團總部的網絡連接。通過ERP 項目的實施，多家控股公司已經實現了和集團總部網絡的連通，事業部也以此為契機，完成了各所屬單位的網絡連通問題。同時，就各個單位自身而言，ERP 系統實施工作促進了各類信息系統的整合工作，以某煉油公司為例，為了對煉油相關業務提供支撐，需要在ERP與公司其它業務系統（如：Notes 無紙化辦公平臺、MES 系統、金稅系統、油品裝車系統等）建立高效的系統集成，比如：生產成本核算的依據是建立在MES 物料平衡基礎上的油品移動數據，開發兩個系統間的接口，可實現SAP 與MES 系統間的有機集成，有效地解決了信息孤島問題，從而避免了大量的重復工作。因此，通過有效的推動和執行，最終的效果是建成了一個以SAP 系統為主，其他周邊系統為輔的統一的信息管理平臺：不僅發揮了SAP 本身的優勢，也更充分發揮了現有專業系統的作用，從而為實現不同系統間的數據共享和數據的多角度綜合分析提供了有力保障。

    （五）提升“最佳實踐”流程觀念，提高工作效率，減少管理成本。

    通過ERP 項目的實施使廣大員工都可以在觀念上有所轉變。通過應用ERP 系統的“最佳實踐”來優化公司的流程，改變各公司過多強調個性化的特點，堅持集團化的統一，借此機會優化企業管理流程，同時提高各部門工作效率，使員工有更多精力致力于對各項數據的分析，為領導決策提供依據。某公司的地磅發貨崗位，在系統實施前每班次6 名員工，分別進行數據核對、錄入等發貨操作工作，在系統實施后，依據“最佳實踐”的設計理念，對于操作工作分工和流程進行重新梳理和優化，減少為每班次3 名員工，提高了工作效率，優化資源投入。

    （六）有效促進公司信息化管理水平提升。

    作為下游生產型企業，各所屬企業信息化水平良莠不齊，信息化管理工作更面臨艱巨的任務。隨著ERP 系統的逐步推動實施，事業部各企業也逐漸形成比較完善的信息化工作的組織、控制及運維機制。各單位在實施ERP 項目過程中均成立了項目領導小組及實施小組，隨項目逐步實施、上線及后續的運維，項目領導小組多轉變為各單位信息化領導工作組，項目實施小組的工作內容也逐步由項目實施工作轉變為對各單位信息化工作管理工作，繼而頒布了各類信息化工作的管理規定及制度，也逐步完善了企業信息化工作的制度體系，對提升企業精細化管理水平有著極大的促進作用。

    隨著ERP系統建設等信息化工作的逐步深入，企業管理也將日趨規范。信息化規劃、組織與控制機制與企業日常管理逐漸融合在一起，形成上下一體的協調運轉的信息化管理體制。

本站部分文章或圖片來源于互聯網，本網本著傳播知識、有益學習和研究的目的進行的轉載，為網友免費提供，并盡力標明作者與出處，如有著作權人或出版方提出異議，本站將立即刪除。如果您對文章轉載有任何疑問請告之我們，以便我們及時糾正。

聯系方式：QQ：741266807 Tel：020-22275526。