J公司是一個經營運動休閑類品牌的發展型公司，從2003年開始運作，借著母公司H強大的資金實力，現有良好的營銷渠道，采用虛擬經營的模式，主要將產品生產以OEM的方式給廣東、福建的生產廠家，而企業主要的精力就在產品設計、營銷渠道、品牌策劃上了，同時借著08奧運的概念，品牌倒也做的順風順水，從2003年到2006年，用了3年時間，達到了年銷售額3個億，基本上是一年上一個臺階，速度快的令人咂舌。但從2007年開始，J公司在營銷過程中，經常碰到了兩個問題就是：渠道回款慢甚至拖欠，而且情況愈演愈烈；其二，代理商開拓市場不積極；加盟商開店不積極。
原因在哪？
不是公司沒有催款，不是沒有給政策，但是，渠道為什么老動不起來呢？
經過J公司與代理商、加盟商的訪談與溝通，才發現關鍵原因在于，渠道利益分配不公。
渠道利益分配不合理主要體現在：J公司一般是現款拿貨，公司不存貨；加盟商呢，也是現款從代理商處拿貨，但加盟商會根據市場情況來進貨，所以其存貨壓力小；這樣，整條營銷鏈上的存貨的壓力，主要都集中在代理商（省代、市代）身上。
另外，J公司賺的利潤是出廠價減去成本的剩余部分；加盟商賺的是零售價減去從代理商處的批發價的剩余部分；代理商則主要賺的是批發價減去出廠價的剩余部分。三者相比，代理商的利潤最薄。
這樣就造成一個結局，省代/市代的利潤最薄，但風險最大。企業和加盟商利潤最厚，但風險卻相對最小。
當一個品牌在快速成長階段時，代理商還能依靠企業的成長速度而賺到錢；當品牌成長緩慢或止步不前的時候，代理商就會喪失開拓市場的積極性。所以，J公司的這個問題也就應運而生了。
由此，我們可以看到，服裝品牌的渠道不暢，關鍵就堵塞在代理商環節，而不在終端環節。渠道問題的關鍵在于代理商沒有拓展積極性，沒有積極性的關鍵在于代理商的利益問題；代理商嫌利益少，就會對上敷衍，不積極開拓市場，對下擠壓利潤，加盟商就得不到代理商的支持。
所以，渠道成員的價值需要進行重新評估，J公司也決心采用相應的對策來解決目前營銷渠道中存在的問題。而J公司認識到，目前代理商已經成為現有渠道體系的一個 夾心層了 ；再者，J公司認識到，渠道扁平化已經成為服裝市場發展的大趨勢，由此，J公司決心 收編 全國各大代理商，使得公司能夠直接面對加盟商，而將這個 夾心層 的利益回收到公司，以應對渠道管理扁平化帶來的管理成本提高，而扁平化銷售渠道最顯著的特點,一是渠道直營化；二是渠道短寬化。
渠道扁平化帶來的管理難題
渠道扁平化是個趨勢不錯，但趨勢并不代表現實，甚至不能代表渠道在短期內會實現扁平化發展，J公司的這個渠道扁平化的計劃，由于會對現有的營銷體系產生極大的影響，因此J公司也不敢一開始動作太大，只是先在湖北大區進行試點，在這中間，J公司與代理商之間角力的激烈程度就不言而喻了，在這里不是本文的內容，暫且按下不說，還是回到主題。
每個企業內部以及企業與外部環境之間存在著三大循環，即：信息流、資金流、和物資流。在J公司開拓市場初期，企業的三大循環依著同樣的軌跡而重合，隨著渠道的逐漸成熟，發現信息流與產品流逐漸分離，而資金流幾乎總是與物資流的路徑相逆。
因此，J公司的渠道扁平化可以解構為物流渠道扁平化和信息渠道扁平化兩個方面：其中，渠道的信息流是由下而上，從消費者流向廠家，信息流的效率是品牌建設的關鍵，恰恰是在這個節骨眼上，J公司碰上了不少的麻煩。在以分公司體制下運營了三個月，從數據上來說，銷售額下降了將近25%，同時管理成本上升了35%之多；從具體的事例上，三個月發現了分公司竟然新品放在倉庫積壓了15天之久，而不是快速分流到專賣店中去；倉庫盤點發現貨物損失嚴重；人員出差、交通、廣告宣傳等費用急劇提高，但專賣店業務卻不見提升?？偛吭O計的節日促銷策略，到了分公司要不就以不適合分公司狀況而不被執行，要不就是被改的面目全非，導致總部的營銷政策基本上都到不了專賣店。
J公司對試行渠道扁平化的碰到的問題進行了總結：
一、從全局角度來說，取消了代理商，取而代之的是分公司，J公司的管理戰線急劇拉長，試點之后，將會出現更多的分公司與直營店，J公司總部的管理能力的極限是哪里呢？此時J公司領導就覺的自己的手不夠長了。
二、從財務角度上來說，原來代理商經營時，只要管好和代理商之間的往來結算即可；可是，現在卻是要管到分公司的每一分錢的進出，公司需要從資金的預算、使用、審計角度去進行財務管理，又讓J公司領導覺的在財務管理上是抓是放的權衡上頭痛不已。
三、從分公司的具體管理上來說，分公司的雖然有大區經理管著，但也不能把分公司經理都當成一方諸侯全部放給他呀，分公司的業務流程順不順，還得和分公司的經理有多少能耐有關，分公司人員的各司其職，是否像分公司經理回總部匯報時說的這么好呢？J公司領導想要對分公司看的更細一些，應該怎么辦？
四、分公司的業績是靠人做出來的，而分公司的人員層次是參差不齊的，如何提高業務人員的素養，如何在有限的培訓下，分公司的計劃、物流、營銷、專賣店的店長、導購都能夠成長的更快，公司總部的指導意見、指令、政策如何能夠快速下達并執行？這就要考驗J公司總部及分公司的 耳朵 了，只有聽到消費者的需求，聽到市場的聲音，聽到上下各環節的需求，理解之后才能做出正確的反應，而今，分公司遠在外地，且各加盟商、直營專賣店更是分布在各地，如何才能讓信息的層層傳遞直到高層而不失真呢？
五、總公司的決策如何有效傳達到分公司，并且要讓分公司不會感覺到總部是在瞎指揮，而是在了解分公司的情況下做出的理智決策。雖然說總部的指令傳達到分公司是要求堅決執行的，但執行力除了與企業的執行文化有關，還是與指令被分公司的認可層度有關的，這也就是說明一個問題：總部如何能夠言之有理，做到令出如山。
總而言之，J公司領導現在碰到的問題可以歸結為：手能不能伸的更長？眼能不能看的更細？耳能不能聽到更多？口能不能言之有理？
正好最近J公司的母公司正在做ERP的項目，咨詢公司的T顧問到J公司了解相關業務情況，J公司的總經理F就向T顧問說起了上述問題。這可把T顧問可樂了，因為這次T顧問過來的任務就是要說服F總配合集團公司的部署，將ERP系統推廣到集團各子品牌的，于是乎，T顧問以J公司的渠道扁平化作為ERP系統部署與實施的切入點。
扁平化需要ERP管理工具做支撐
T顧問與F總聊起了服裝渠道扁平化管理是需要有前提的，在目前階段，服裝企業的扁平化管理要滿足這樣三個前提：
一、品牌企業有強大的資金實力作為支撐：由于渠道扁平化，看起來是在壓縮中間環節，但在期初，品牌公司需要在渠道上進行更多投入，以便掌控更多市場資源，包括面店、人員等支出，這都將考驗服裝企業的 錢包 ，而J公司的資金能力并不是問題，而且目前的盈利情況良好，在可預見的未來不會出現資金鏈緊張的情況，從資金角度來說，目前也是實行渠道扁平化的策略最佳的時刻。
二、具備極強市場管理能力的人才隊伍及人才培訓機制：人才始終是企業經營的根本要素，沒有人才對渠道進行管理，對市場進行開拓，對終端進行培訓，渠道扁平化也就無從管起，而打造一支這樣 能征善戰 的市場管理隊伍，遠非一朝一夕之功。正好J公司的F總之前是主管人力資源的，對于人才隊伍建設具有切身感受，因此在此點上很快就與T顧問有了共鳴。
三、具備一套行之有效的渠道管控體系與工具：這一點就說到了我們本文的主題，渠道扁平化，把中間環節去掉了，那就把我們所有的戰線前移，公司將一些管理權限要不就是放在終端了，要不就是收回到總部了。在這種情況下，就要求終端機構能夠行之有效地按流程運作，并且保證各環節的相互監控，并且相關運作情況能夠被管理總部能夠及時掌握。這時，渠道的管控體系就要發生作用了，而這個體系的運作執行情況就關系到了渠道管控的成敗，而體系運作不像資金、人才是硬實力，這是關系到企業的軟實力的，所以使用ERP這樣的流程管理工具，把渠道中的人、才、物都集成到這個平臺上來，使的渠道的主要業務都集中在這個平臺上運作，也將是渠道扁平化成敗的一大關鍵。
而從實行渠道扁平化的策略上來說，也是有講究的，可以采用虛擬扁平化和區域扁平化這兩種策略。
一、虛擬扁平化：虛擬扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上，應用ERP工具達到扁平化的基本目的。即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機和ERP軟件實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和 集群式 的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免失真現象。這也就是說，可以在現有的代理商渠道管理模式中推廣ERP系統工作，使的代理商的運營管理都在ERP這個體系內，然后再根據代理商的經營狀況，加強經營管控，從而達到逐步收回渠道主導權的目的。
二、區域扁平化：理論上怎么講扁平化都是對的，但是結合國內的營銷和管理現狀，如果不客觀、理性地運用扁平化，將會出現很多的問題。1)、局部市場可以扁平化，放大到全國未必符合實際。在局部市場范圍內管理數十家甚至上百家終端是可以做到非常的扁平，能做得過來。但是對一個全國性品牌來說，在全國市場上采取統一的扁平化管理就會帶來很多問題。 2)、有些品牌是 兩頭（總部企劃、研發和銷售終端）強，中間（執行團隊）弱 ：終端上有非常好的位置、形象、導購人員、服務水平，企業總部的研發能力和企劃能力很強，但是中間的執行團隊或二次消化團隊卻非常的弱。一做扁平化，往往強調 兩頭 ，壓縮 中間 。在中國，做扁平化更需要構建 中間 的執行團隊。
那么ERP作為渠道扁平化必不可少的工具來說，是不是能夠解決上述一些J公司碰到的問題呢？答案是肯定的。
一、ERP系統可以幫助J公司的手伸的更長：分公司運營從理論上來說，其實是與總部的運營模式是一樣的，麻雀雖小，但五臟俱全。可以說是總部運營管理的一個縮小版，有時因為受到人員編制限制，一個人身兼數職，做起不同崗位的工作，如財務有的時候還兼職行政。
但在分公司的實際運營上，其日常工作流程由于人員搭配的不同，每個分公司的管理五花八門，大家都強調有自己的實際情況，需要有自己的個性，但一個真正能夠快速發展與壯大的企業是要求能夠步調一致，擁有成功的、可快速復制的管理模式。
而ERP系統由于在流程控制與職責制衡方面具有無可比擬的優勢，使得ERP可以把品牌公司總部的運營模式成功推進到每個分公司，使的品牌的執行能力將會得到更大的提升，并保證業務流程與執行的一致性。
在ERP確保了現有分公司與總部具有相同運營模式的情況下，也就鞏固了現有渠道的管控，這時才有精力對新市場進行擴張，在對新市場的擴張時，也可采用從原有分公司或總部抽調骨干配置成新設分公司的基本框架，基層員工則可在當地招聘，而ERP將是這個框架的運作平臺，以快速的 以老帶新 的運作模式，從而解決J公司的管理戰線問題，而且還順帶解決了分公司基層員工本地化的問題。
二、ERP系統幫助財務管理看的更細，杜絕財務漏洞：財務管理的主要工作職責包括預算、核算、審計塊，而一般來說，分公司的財務人員都是由公司總部外派，以求以財務管理來規范業務經營。但在實際財務管理過程中，財務管理只能行使的職責是財務核算，預算與審計無從談起，原因就在于：財務信息嚴重滯后于業務信息，而且由于大量的業務經營活動產生的大量財務信息，手工狀態下無法管理到每一筆業務的明細，這樣的話，再加上預算與審計職責的缺失，分公司管理就具有了高度的財務失控風險。
而ERP系統具備的特點就是：業務與財務一體化，只要有任務業務發生，都將實時體現在財務數據上。這也就使的財務人員能夠做分公司范圍內的應收、應付等財務往來做出預算，對于現金、庫存等有一個非常直接的了解，因而做出的財務預算也就非常具有可執行性，同時財務預算的調整也會跟隨著業務變化同步進行，使的公司的資金利用更為合理，呆賬壞賬風險也就更小。
而對于業務的審核也是財務管理工作的一部分，應用ERP系統之后，財務審核的工作也就更加快捷與合理，如：大區經理在審核是否通過一次分公司的促銷活動時，就必須知道這次促銷活動會給公司帶來多少的利潤損失，從而評估本次估計活動的可行性，在沒有ERP系統的情況下，進行這種促銷活動的評估需要花費大量的精力與時間，而有了ERP之后，只是需要經過簡單的進行決策判斷就行了，效率與效果不可與手工時的相提并論了。
對于業務審計的難題，原有的審計工作都必須在財務科目結賬之后，即每個月的月底來實現審計工作，而且這時的審計還只是粗放的審計，核對總賬是否平衡等。但有了ERP系統之后，財務審計可以隨時展開，而且審計的內容可粗可細，對于發現有疑問的地方，可以從財務報表一直追到每個業務單據，再到每個業務單據的具體環節，從而實現責任到人。
ERP系統的應用，也就使的分公司在財務管理上真正做到 事前計劃、事中控制、事后審計 。
三、ERP系統能夠幫助聽取來自終端與消費者的聲音：分公司是總部在區域內的一個管理中心，應該直接對本區域內的銷售終端行使管理與扶持職能，但總部是否就可以將這一區域所有的事務都放手給分公司了呢？在現實情況中，總部應該還是需要對分公司要有一個監督與約束機制的，而這種監督要來自于對銷售終端的了解，要來自于對終端消費者的了解，通過ERP系統，總部與銷售終端之間可以減少甚至杜絕 溝通不暢 的情況，避免分公司在當地成為 一方諸侯 ，而出現市場管理失控的情況。同時有的新設分公司的業務決策能力相對較低，訂貨能力、促銷政策執行能力相對較弱的情況下，總部加強對于分公司的扶持，也是需要去了解分公司與銷售終端的業務數據之后，才能夠給予更多的指導與業務修正的。
還有就是銷售終端的政策執行能力與訂貨能力，因為銷售終端是站在市場的最前沿的，如果銷售終端有著快速反應能力，并能夠將反應快速準確地傳遞到管理本部，那么，銷售終端的戰斗力將得到極大的提升，這也將是ERP系統的一大職能：如同一個蜘蛛網一樣，銷售終端只要有著一舉一動，都將會實時傳遞到管理本部，協調各種資源投入到市場。
四、ERP系統的報表及決策支持功能，使的公司能夠決策更快及準確。決策需要理性，這個說法已經提了很多年了，但在手工管理的條件下，要想實現這一點是何其難呢？只有具備充足的數據下，在分析模式下進行數據加工，才能談到決策支持，也只有這樣，總部下的決策才不至于被終端認為是 沒腦子的人想出來的主意 了。
五、ERP系統可以與人力資源KPI體系相結合，使的渠道的績效考核有據可依，有憑可查。有一個說法是：HR經理要把做績效管理像抓考勤管理一樣地來管理。但對于分公司、銷售終端的績效考核，目前HR經理常常會感嘆：除了考核業績之后，我們還能考核什么？誠然，作為營銷人員，銷售業績、運營成本、銷售收款是三大項，基本上就概括了考核的主要內容。但是否HR經理就只有這三種考核手段了呢？并非如此，其實只要是適用在總部營銷人員身上的績效考核指標，就基本上可以適用在分公司的人員身上。但為什么不用呢？這是因為缺乏一種行之有效的考核與評價機制，或者也是缺乏考核工具。畢竟遠在天邊，進行日常的工作考核難度就會大很多。
在ERP系統運行的模式下，可以解決一些HR經理的煩惱了，如：對于庫存結構合理性的指標，如果滯銷品低于現有庫存10%，則得5分；如果是10%--20%，每增加2%，則減1分，直至得零分。這么一個KPI指標，在以往的考核當中，是需要財務部門每月提供數據的，但這個數據經常是不準確或不及時的，導致這樣的考核執行受到分公司人員的極大抵制。而如果在ERP系統中，數據資料都是實時的，準確性也得到保障，總部與分公司都在同一個ERP平臺內作業，也就不會存在數據準確性的爭議。同時，HR部門也能夠通過這樣的平臺得到實時數據，從而及時完成KPI指標完成情況的統計與分析。
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