本文定性研究關鍵成功因素法（CSF）與ERP系統在中國企業實施的相互聯系，該研究主要采用多案例研究方法，數據通過對4個組織進行問卷調查獲得。5個命題是基于現有文獻中歸納的確定因素提出的，并且這些命題已經在其他案例研究中得到了證實。本研究旨在探討，以往的學術研究中得到認同的關鍵成功因素法，在中國企業實施ERP系統的情況下，是否值得慎重考慮。研究結果表明，在實施ERP系統的情況下，培訓的質量和數量，高層管理的支持和參與以及供應商的支持，這3個因素十分重要并且是中國企業的實際考核因素。
ERP系統的實施通常被視為一個復雜的大型項目，因為對于采用ERP的組織來說它承載著重大的運營和戰略意義。由于許多企業意識到采用ERP可獲得的利益，使得ERP系統的使用在世界范圍內不斷增加，在很大程度上改變了商業氛圍。ERP 在實現企業競爭優勢方面具有重要的作用，持有這樣觀點表明，精明的經理或負責實施的從業人員和ERP的研究人員都需要知道關鍵成功因素（CSFs），以提高ERP實施的成功機會?，F有研究的重點是通過對提出的因素之間的關系進行定性的分析，采用多案例研究方法，從組織影響、及時性和預算內完成等方面衡量項目實施成功與否。
1 文獻綜述
1．1 關鍵成功因素法
Rasmy等人根據企業ERP項目實施的背景，定義了保證ERP實施的關鍵成功因素。如果在ERP實施過程中，對于企業環境等至關重要的成功因素不夠重視，ERP實施很可能以失敗告終。ERP系統的優勢只有在一個組織中成功實施才能得到體現。采購和實施ERP系統的問題在論文中被廣泛討論，大量ERP實施失敗是源于實施時間過長，或者成本過高。不過，ERP系統實施的屢屢失敗促使人們更多地探索這個問題的深層原因。一系列對于這些實施失敗的研究已經發現了在ERP系統實施過程中的關鍵因素。但是，對于在ERP系統實施過程中最重要的因素，以及不同國家和地區不同因素產生的原因并沒有統一的意見。
在現有文獻研究基礎上，本文提出影響ERP系統實施中的5個關鍵因素，見表1。
1．2 建議改進
下面的研究是通過對多個案例的研究分析，確定哪個因素是最關鍵的，哪些是重要的（比如那些在成功項目和失敗項目中無法區別的因素）和哪些是不重要的。這些觀點主要有：
P1：選擇一個合適的、有著豐富項目經驗的項目經理負責實施項目，可以使ERP系統成功實施的概率得到大幅提高。
P2：項目經理對組織中哪一級別的高級經理報告和負責，對于ERP系統實施的成功與否有著非常重要的影響，級別越高，成功率就越大。
P3：對ERP系統的最終用戶進行充分有效的培訓能夠保證ERP系統得以成功實施。
P4：組織最高管理層對于ERP系統的支持以及參與規劃和實施能有效提高ERP系統成功實施的概率。
P5：選擇一個合適的供應商實施ERP項目對于ERP系統的成功實施至關重要。
2 研究方法
現階段研究得到的數據，是通過向4個企業發放調查問卷得到的，一個結構化的問卷包括了大部分的開放式提問，命題是隱含的。所有的受訪者都有相當豐富的經驗，從事專業工作年限平均超過6年。參與問卷調查的受訪者被要求用5分制李克特量表描述每個因素，根據他們對于ERP系統實施項目的專業知識和個人經歷，評價各因素的重要性。對得到的數據作凈化處理，以確保數據的準確性和可靠性。
3 案例研究
［案例1］Heavyindus公司，一家生產重型機械的私營企業。公司成立于1989年，其主要產品包括挖掘機、起重機、壓路機等。公司年營業收入約2000萬美元，雇員將近5000人。ERP項目開始于2006年5月，最高管理層認為，他們應該利用ERP系統改善其與生產相關的活動和過程。該公司選擇了SAP公司的SAP R/3。
（1）過程：該項目正式啟動，一個全職的擁有相關經驗和知識的管理者被任命為項目經理。他直接向組織負責人報告，將61%~80%的時間投入該項目，而組織的負責人把系統實現作為自己的任務，積極參與ERP系統的規劃和實施。選定的供應商擁有良好的市場聲譽，在ERP系統實現以及擴展公司全面支持上有豐富的經驗。在適當的時間對系統用戶進行必要的培訓，使其了解系統運行前和運行期間不同階段的主要關注點。培訓包括學習軟件系統和業務流程。該項目于2006年12月建成。所有的員工都很容易適應新的系統，他們都很滿意日常工作的自動化。實施ERP系統后發現，各種活動的運營成本大大降低，同時庫存周轉率、準時交貨率等主要指標亦有改進。
（2）結果：該公司實施ERP系統后，組織整體績效得到改善，尤其在庫存管理和準時交付方面，成為一個具有產品競爭優勢的公司，因此該案例是成功的。
［案例2］Navigational公司是一家成立于2001年7月的為汽車提供導航服務的私營企業。該公司年度銷售收入約1500萬美元，員工大約有500人。該公司于2003年1月啟動了ERP系統項目，IT經理的任務是處理日常事務。公司選定的軟件是MYSAP，同時SAP作為軟件供應商。該公司希望改善組織效率，有效地控制和管理組織的活動和資源。
（1）過程：一個擁有將近7年的項目管理經驗的管理者被選中執行該項目。該經理有21%~40%的時間投入到項目中。他在公司進行軟件培訓，但培訓用戶按照最小優先級安排。他向高級經理（首席信息官）報告。外部顧問受雇提供項目指導，澄清相關技術問題。但定制的軟件難以適應現有機構的需求，導致時間和資金的損失。最高管理層對項目不重視。
（2）結果：最后該項目不成功，因為前期準備不足，缺乏正式的計劃使其難以按期、按預算完成這個項目，沒有有效改善組織績效。
［案例3］Retail公司，成立于1994年11月的一家私營企業。在2011 年，公司有約2500名員工，2000萬美元的年收入。該公司主要從事服裝、鞋類、電器、快餐等商品零售業務。公司于1998年啟動了ERP實施項目，因為意識到他們現有的財務軟件很難滿足公司發展需求。該公司選擇了Changy iFriends ERP作為軟件供應，購買了Oracle EBS作為他們的軟件包。
（1）過程：一個富有經驗的管理者被任命為項目經理，他有80%的時間投入到項目中，同時他向自己的高級經理報告。項目經理制訂正式實施計劃，合理規劃不同活動的期限。每兩周，組織的負責人檢查項目實施進度。他協助提供所有可能的人力物力資源解決相關行政項目。供應商提供技術支持，及時解決問題（這被證明是非常有效的），重點進行適當的培訓，使IT人員和最終用戶更容易使用系統。培訓既包括ERP系統知識和組織的業務流程，這使得用戶容易適應系統。該項目于2001年完工，與事先確定的公司目標相符。
（2）結果：這個項目宣告成功，是因為它完成時間和開支都在計劃之內。同時在相當大的程度上改進了業務流程，提升了組織績效，也使系統的使用更容易。
P1：第一個命題部分得到證實。案例1和案例3兩個成功的案例表明一個項目經理的選擇很重要，但不是強制他必須把所有的工作時間用來完成ERP系統實施項目，而他可以同時進行其他與項目無關的活動。而在案例2中項目未成功，因此項目經理的存在是必要的，但投入他的全部工作時間不一定能保證項目的成功。因此，P1是部分成立的，F1被歸結為最小臨界。
P2：目前的研究中支持P2，因為所有的案例顯示，無論項目經理向業務部門的高級經理或者是組織的最高領導報告，項目經理的報告水平并不重要，報告水平與項目實施的成功沒有相關性。因此，F2不是ERP系統實施成功的關鍵因素。
P3：所有的案例都支持P3，因為在所有成功的案例中都在某種意義上提供了充分的培訓，培訓內容包括學習業務流程以及ERP系統。在沒有成功的案例中，雖提供了培訓但是不充分，因為當中只包括學習ERP系統，最終未得到用戶的接受，導致系統實施失敗。這表明對最終用戶培訓的質量和數量與ERP系統實施的成功是正相關的，因此F3被視為一個成功的關鍵因素。
P4：案例研究完全贊成P4。在所有成功的案例中，高層管理人員全心全意地參與項目相關的活動，總是努力解決問題以免造成不必要的延誤，并為項目及時提供必要的資源。高層管理人員通過定期檢查項目進展來參加項目，這種參與常常顯示出一個項目在組織中的重要性，案例2中恰恰缺乏這種參與，高層人員的參與僅限于資金批準。
P5：為ERP系統實施成功選擇合適的供應商在案例研究中是支持的。所有被歸類為成功的公司從各自的供應商那里尋求及時的支持，以解決在不同的實施階段出現的問題。只有在不成功的案例2中，缺乏供應商的支持，公司只依賴于其聘請的顧問或矯正系統相關問題的項目經理，導致其在整改中出現問題，造成項目的延誤，公司的績效沒有實質性的改進。這表明F5，即為及時解決問題，以得到支持和指導為目的進行的供應商的選擇，對ERP系統實施成功是至關重要的。
4 結論
我們的研究發現為現有的、關于與中國類似的發展中國家ERP系統實施成功的關鍵因素的知識系統做出貢獻。組織尤其是經理或是負責執行這些項目的從業人員，以及從事ERP系統業務的供應商，希望他們能夠受益于這些發現，從而增加他們對成功最關鍵因素的關注，因此可以更加有效地管理ERP系統的實施。研究ERP系統的研究人員和學者，以這個研究的發現和建議作為基礎，可以對一些主題進行進一步的探索。在中國或者是其他發展中國家背景下，這些主題對企業的ERP系統實施的成功可能是至關重要的，也可以通過比較研究獲得更明確的理解，進而得到某種有意義的結論。
|
按管理領域
按行業分類
按企業規模
行業新聞網友評論