自從70年代末期沈陽鼓風機廠引進第一套國外MRPⅡ軟件以來已有二十年了，至今實施MRPII/ERP的企業僅數千家，對于擁有上百萬家企業的大國來講，數量太小了，為什么推廣這么慢呢?

　　1.市場經濟發展不成熟

　　80年代，我國絕大多數企業還處于計劃經濟體制中，不少企業有穩定的市場，按照國家的指令計劃安排生產，雖然用上MRPⅡ對保證按期交貨和降低庫存有好處，但是沒有市場競爭的壓力，產品種類不多，管理人員又多，靠手工管理照樣能管好。直到90年代，我國企業逐漸受到全球一體化市場競爭的沖擊，才逐步真正產生了對ERP的需求。

　　2.認識上的差距

　　隨著從工業化社會向信息化社會發展，信息已成為一種重要的生產力，對于這一點，很多人還認識不到。過去生產力因素主要是設備、能源，企業競爭靠裝備和制造技術。只有到了信息化社會后，才對新產品上市時間、產品的知識含量進行拼比。因此這時才體會到信息也是生產力。筆者所在的單位從1990年開始實施計算機集成制造系統CIMS，依靠CAD、MRPⅡ及關鍵件制造用的數控設備，新產品開發周期縮短了一半。充分利用MRPⅡ信息資源節支降耗，例如定期對庫存物資進行A、B、C分類，對資金占用大的A類物資比價采購;定期分析庫存呆滯物資，提供給設計部門盡量采用，種種效果使人們清楚看到信息化的效益，認識到信息也是生產力。通過各種渠道宣傳，使企業家認識到企業競爭的焦點已逐步從硬性資源(產品、技術、設備)逐步向軟性資源(信息、策略、形象)轉移，逐步相信運用集成的思想和軟件輔助企業的管理實踐是提高競爭力的解決途徑，由此他們也產生了對ERP的需求。

　　3.體制和管理上的約束

　　企業長期以來是廠長領導下職能部門負責制的垂直管理。各個部門分工明確，各負其責，使MRPⅡ的綜合效益難以發揮。例如生產部門對產品按期交貨負責，因此他們特別關心產品成套的產出，而對按MRP計劃控制投入的管理力度不夠，因為他們對在制品的資金占用不甚關心。又如技術管理部門對技術文件的正確性，特別是對存檔文件的正確性負責，因此強調要新產品試制完、整圖后才向計算機里輸入產品數據，造成新產品不能納入MRPⅡ管理。再如層次繁多的管理機制對MRPⅡ執行也有眾多干擾。本來MRP計劃是一桿子插到底的，直接安排到零件的生產，但是管理層次多，有廠級、分廠級、車間級、工段級、班組級，各層領導都可以行使長官意志，不按科學管理辦事，致使不少企業MRP計劃執行率低，因此不改變舊的管理機制，是難以實施好MRPⅡ的。

　　4.對實施MRPⅡ的難度估計不足

　　許多企業實施MRPⅡ時都是先由計算中心牽頭，再加上軟件供應商大包大攬的承諾，使得企業對實施MRPⅡ的期望值過高。再加上對從計算中心牽頭的技術驅動轉變為廠長負責下的企業行為這個過程的難度估計不足，往往半途而廢。有一個企業，由計算中心負責引入了一個國外MRPⅡ軟件包，事前沒有讓管理部門參與系統分析和設計，計算中心人員花了不到一年時間就把產品數據輸入并完成了MRPⅡ功能的全面模擬，但是轉到企業實施后就翻了車，最后不了了之。

　　由于各個企業的管理方式、文化背景不同，需要理順業務流程，考慮如何對原型系統進行用戶化二次開發，如何制定編碼體系，如何逐步推進實施，制定實施規范，如何協調各部門之間的關系。實施中要解決的問題很多，需要堅持不懈地努力，成功實施MRPⅡ的西安儀表廠劉振英副總一再深有感觸地用四個字總結實施體會：鍥而不舍。這四個字表達了實施MRPⅡ的艱辛和需要付出的代價。

　　5基礎工作和數據缺乏規范性

　　在MRPII/ERP業界有一句俗語"ERP的實施是三分技術，七分管理，十二分數據"，此話只有實施過ERP的人才能真正理解其含義。傳統的生產模式也有其管理規范和數據要求，但大量的數據和信息發生矛盾時很難及時和規范的處理，往往是通過各部門的臨時協商或扯皮草率了之。采用計算機管理就必須對這些矛盾認真地加以解決，這是一個很痛苦的過程。很多企業就是因為沒有度過這個痛苦階段而宣告ERP失敗。

　　6企業缺乏穩定的實施隊伍

　　最了解企業需求和應用基礎的是企業本身的職工，MRPⅡ系統只是提供了一套工具，如何活學活用，要靠自己籌劃，企業實施MRPⅡ是一個循序漸進，不斷完善的過程，需要有一支強有力的隊伍在遇到企業發展的新問題時不斷提出解決方案，才能將系統實施堅持下去。有不少企業MRPⅡ實施夭折是由于關鍵人員的流失造成。

　　7企業經營滑波，沒有財力支持ERP的運行

　　ERP是一種工具和手段，解決不了企業的經營和生存問題。實施ERP需要資金的投入。有的企業由于經營失誤或難以應付的市場沖擊，效益滑波，沒有財力支持ERP實施。例如有的企業買了軟件卻沒有資金支持軟件商實施服務和二次開發，無法使系統運轉起來。

　　總之，在我們今天再一次推動ERP的時候，不僅要宣傳ERP的好處，更要認真總結過去的經驗和教訓。

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