ERP在我國的發展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業和1000萬家中小型企業，預計到2003年將有50%～70%左右的企業實現現代化管理。因此，了解ERP及其相關產品在我國企業，特別是制造業的應用現狀，對于將要上馬ERP工程或在ERP實施中面臨重重困難的企業來說，會有很大的借鑒意義。
1.中國企業需要先進的管理工具
在信息社會中企業只有利用各種先進的管理方式和技術手段實現信息的高度集成，提高獲取信息、利用信息的能力，發展知識經濟，才能在激烈的市場競爭中取得優勢，而ERP正是提供這種能力的思想和工具。以歐美等工業化國家制造方式為背景產生的MRPII（制造資源計劃）和ERP（企業資源計劃）系統，經過50 多年的不斷應用、發展和創新，已成為企業管理的一個有效工具。它以企業資源合理、有效利用為目標，幫助企業以較短的生產周期和較低的成本對市場變化做出迅速反應。ERP/MRPⅡ是在市場經濟條件下建立起來的一整套管理思想體系，并利用先進的計算機技術得以實現， ERP/MRPⅡ進入我國的20年正是社會信息化迅速發展的時期。由于這種管理思想與應用技術的先進性，西方發達國家一些大企業首先應用實施，取得了顯著的效益。于是風靡西方的ERP/MRPⅡ傳入我國，在國內大量報道傳播，成為企業界、IT人士關注的熱點，并在為數不少的企業中應用實施。為何會出現這種現象呢？這是由企業管理的需求所決定的。
建設社會主義市場經濟，建立現代企業制度，轉換經營機制，減員增效，是大多數國有企業面臨的課題。為實現這一目標，就必須以市場需求為導向，理順企業業務流程和管理機制，強化管理，以便快捷地獲取各種市場信息，作出靈敏、及時、正確的響應，提高企業的競爭力。目前全球經濟一體化進程加快，企業不但要與國內企業競爭，還要與國外企業競爭。與國際接軌，參與全球化的競爭，是世界經濟發展的趨勢。如今信息瞬息萬變，競爭日趨激烈，單靠人力很難適應市場化的要求，因而需要借助信息技術的最新成果，建立先進的管理機制，改善企業的運營管理。在這種社會環境條件的要求下，ERP/MRPⅡ管理思想和軟件在我國悄然興起并迅速傳播是改革的必然結果。
2. ERP/MRPⅡ系統在中國企業的應用現狀
一、企業對ERP的不同認識
ERP的管理思想與相關軟件產品是如此迅速而又聲勢浩大地出現在我國管理界、信息界、企業界的面前，成為沸沸揚揚的議論焦點。人們還沒有來得及充分體會Internet或Intranet給管理帶來的好處，企業還沒有來得及系統地反思近二十年來ERP/MRPⅡ應用的經驗教訓，知識經濟和信息時代的氣息已經讓我們感受到強烈的競爭感和緊迫感，企業資源的綜合運營能力業已成為企業市場競爭力的重要標志。在這股信息大潮的沖擊之下，企業是進是退是避，“拿來主義”抑或“中學為體，西學為用”，態度不一。 ERP軟件產品市場的供應一方，無論是來自國外還是國內的軟件開發商和技術服務商，都已經從產品開發、媒體宣傳、市場拓展等各個方面展開了聲勢浩大的市場搶奪戰，而這個市場的需求一方──國內各大、中、小型企業卻反映不一，總體上反應遠沒有供方熱烈。綜合起來，按企業對ERP系統認識的不同，可劃分出三類典型企業： 以進為“上”型：指關注企業管理新發展，采取“拿來主義”態度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統，應用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統計當中。但從一汽－大眾總經理陸林奎的一席話已經可以窺見一斑：“原來我們測算了一下一汽－大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術詳細測算了我們汽車成本的構成后，積極開發了一些盈利高的汽車產品，最后實際生產3.5萬輛就可實現保本，所以我們1997年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底盈利了2個億”。 盲目樂觀型：這些企業對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”與“ERP系統”的概念。他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就能解決企業這樣那樣的老大難問題?；蛘呔褪瞧髽I為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。其實，ERP系統能否成功實施，關鍵是企業要踏踏實實地做好5個“P”的工作，即Process（業務流程改造）、People（人力資源和組織）、Practice（業務行為規范）、Products（信息產品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有“5P”打基礎，只是盲目樂觀，企業注定隱患叢生。 懷疑觀望型：當前ERP軟件市場大體“一頭熱”，說明了持這種想法的企業占到多數。他們認為，ERP是舶來品，尚未經過中國國情的“改造”。再加之，許多企業曾經上馬的MRP II系統運行不利，更使得他們提出“ERP究竟是否適合中國的企業”這種疑問。
二、已實施ERP的企業的基本情況
在已經實施ERP的企業中，按實施過程的不同階段，可以將它們分為三類。第I階段的企業，是指進行了系統總體規劃，計劃的編制已開始由手工完成向計算機輔助完成轉變，對基礎數據進行整理，開展了前期工作的企業；第II階段的企業，指在第I階段基礎上，已經應用了系統的部分模塊進行了庫存管理、采購管理、訂單管理、材料用量管理等，基本上形成時段式MRP的企業；第III階段的企業，指向能力需求計劃擴展，把車間作業計劃、銷售、財務導入系統，基本上形成閉環MRP，或者已經形成MRP II或ERP的企業。 據統計，只有少數企業處于上述第III階段，其中一些是國有大型企業，如上海二紡機股份有限公司等，它們具有較強的技術開發能力，管理基礎工作好，又是國家或部委計算機應用試點企業；另一些是中外合資企業，如上海?？怂共_有限公司等，它們技術先進，生產現場布局合理，管理嚴格，受中國傳統的計劃型管理觀念的影響較少，便于ERP/MRPⅡ的實施。以上提到的兩家代表企業實施MRPⅡ系統后取得的成效分別見表1.16和表1.17。 經綜合分析發現，這些成功的企業在實施過程中有以下共同點：第一，由公司“一把手”掛帥，成立由各部門主要領導做成的實施投運領導小組；第二，當現有系統管理的慣例與ERP/MRPⅡ的管理原理不一致時，盡可能地不去改變軟件結構，而是嚴格按照ERP/MRPⅡ的原理來組織數據結構，開展管理規范的制定、工藝文件的改進、物料分類調整、清倉查庫等工作，把ERP/MRPⅡ的經營思路確實學到位、學到手；第三，培訓、培訓、再培訓。分別對車間和部門一把手、生產計劃員、生產統計員、倉庫管理員、購銷人員、財會人員等進行貫穿于實施全過程的培訓，定期和不定期地召開研討會，了解系統實施的最新成果，集思廣益解決存在的問題。 然而，真正實現了ERP/MRPⅡ系統的企業畢竟是少數，絕大多數企業是處于第I、II階段。一般來講，由手工管理向第I、II階段的實現較為簡單，企業注意力集中于購置硬件和軟件，往往半年就能安裝試行完畢。大部分企業都是停留在第II階段的水平而停滯不前，因為從階段II向階段III的擴展特別強調企業各子系統之間的高度集成，也就使得這一過程成了觸動傳統生產管理方式最多、企業最難突破的“瓶頸”。其具體表現為：首先，子系統能夠局部運行；其次，信息未在整個企業管理范圍內共享，形成各個“信息孤島”，價值流不能實現與物流、信息流的同步控制；再次，企業的彈性不足以適應生產的變化，系統實施中人工介入過多，導致主生產計劃功能不能完全實現。經過分析可以發現，這些企業的管理模式距離ERP/MRPⅡ系統所內涵的管理思維方式仍有較大差距，具體如表1.18所示。 對照可知，ERP/MRPⅡ在某些企業的實施不利，其根源往往在于企業舊有管理模式與ERP/MRPⅡ系統內涵的管理思想的不一致，有的甚至是嚴重的沖突。這個問題不解決，上馬再先進的企業管理應用系統，也不能從根本上搞活企業。上文提到的持“懷疑觀望”態度的企業把實施不利的原因單單歸咎于ERP/MRPⅡ的不合“國情”，其實是一種表面的、片面的認識。
三、關于ERP/MRPⅡ系統在國內企業應用現狀的調研
ERP/MRPⅡ的軟件及管理概念進入我國已近20 年，不同程度引進該系統的企業近千家，據抽樣調查統計，總投資額約80 億元。但迄今為止國內對其應用效果，尚未進行過系統分析。在此，我們引用了王莉莉、張洪波等專家組織的全國范圍的調查結果，其內容涉及企業應用ERP/MRPⅡ 的現狀、實施過程中表現出的問題、取得的經驗及教訓、采用該系統給企業帶來的效益等。
調查涉及機械、捍車、電子、電器、制藥、輕工、石油化工、食品等行業近百家制造企業、其中包括國有大中型企業，鄉鎮及個體企業和合資企業多種類型，并完成了33份企業案例報告。主要結果如下：
1、實施項目的負責人及組織者 問卷調查顯示，68％的項目負責人是總經理或負責生產或財務的副總經理，項目實施組織單位全部設立在計算機中心。
2、軟件的選擇 66 ％的問卷調查企業購買了國外軟件公司的軟件系統，案例調查企業則高達80 ％。有相當數量的企業是在自己開發軟件多年之后，又轉向購買國外系統的。目前在國內市場銷售的國外軟件已達十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT ／PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。國內目前已有數十家軟件供應商，其中已經形成商品化且用戶較多的軟件有機械工業部北京機械工業自動化研究所利瑪中心的CAPMS、山西經緯紡織機械廠的JW－MRPⅡ等系統，由于具有價格等優勢，逐漸為較多企業所采用。許多由企業自己開發的系統。從嚴格意義上說，尚不能稱為ERP/MRPⅡ系統，只是手工管理的電算化。
3、費用支出 據抽樣調查結果顯示，企業平均用于硬件的投資費用的為604 萬元（人民幣，下 同），軟件費171 萬元，實施及咨詢費143萬元，合計約800 萬元（當年原值），其3 項支出的比例約為4：1：1。而作為可對比的數據，國外企業硬軟件之和與咨詢費用的比例約為1：3。 部分企業購買軟件的同時，也購買軟件或咨詢公司的技術支持，費用約為1000元／人·天或150馬克／人·小時。還有一些技術力量較強的企業以自己實施為主，只少量購買技術支持。
4、實施步驟及方式 大部分企業采用的步驟是：調研－購買軟硬件－培訓－基礎數據準備及實施。實施方式有一次性全部實施和分期、分批實施兩種。由于數據準備等原因，大部分企業采用分期實施的方式，一般是先實施外圍模塊，最后實施核心模塊。
5、實施周期 我們以企業從購買軟件為起點到系統切換時為止計算，平均實施時間為5.8 年，其中最長為17 年。這里涉及到系統切換這個概念的定義，若嚴格按ERP/MRPⅡ的概念來考核，即整個系統實現完全切換，所調查的企業中尚無一家完成。
6、人員培訓 決大部分企業的培訓對象以計算機人員為主，部分業務部門人員參加實施，較好的企業培訓設計的人員范圍達到50％；培訓內容以操作培訓為主。
7、系統運行 根據概念，一個完整實施的ERP/MRPⅡ系統應當具備如下功能特點：各制造環節子系統實現了集成，實現了物流、信息流與價值流一體化的控制，數據在整個企業范圍共享；可用系統進行企業決策模擬。
為此，可分3 個層次來考核企業的系統運行狀況，即已經完全實現ERP/MRPⅡ系統的運行；已經應用系統的核心模塊，并實現MRP（物料需求計劃）的閉環運行；應用部分子模塊，實現模塊或局部系統獨立運行。信息尚未在整個范圍共享。據此標準考核，達到第一層次的企業尚未發現。主要依據是所有企業的財務子系統均是“孤島”，未與系統同步聯接，價值流不能實現與物流、信息流的同步控制；市場預測的不準確性導致主生產計劃功能不能完全實現。除少數企業基本上實現閉環MRPⅡ的運行，絕大部分企業仍處于第三個層次，即子系統局部運行，還未構成全企業范圍內信息共享。 特別應注意問卷調查與案例調查的差異。根據問卷調查統計，ERP/MRPⅡ系統的模塊均得到不同程度的應用，比例為7.7％～100％不等，然而案例調查的結果則表明，問卷凋查中部分企業認為已經投入使用的模塊，實際中并未完全發揮作用，它只是針對若干局部系統，或者特定類型的產品的試運行。 各模塊的應用情況比較。運行最好的為庫存管理模塊，有少數企業的庫存準確率因此而達到100％，原因主要是庫存與其它部門間的相互影響較小。其次，物料單、銷售、采購及財務統計模塊也在部分企業得到較好的應用。但有一部分企業由于國內外不同的財務制度，而使財務統計模塊遲遲未能投入運行。問題最大的是成本管理及預測。截至目前為止，尚無一家企業真正使用。 從管理的精細程度看，絕大部分企業的工作中心是按車間劃分，個別企業細至班組。系統的控制內容基本上是物料的投入產出，其它如人力成本、設備等資源基本上未涉及到。絕大部分企業的計劃仍然以臺套計劃的形式下達。
8、ERP/MRPⅡ系統實施效果的企業評價 問卷企業絕大部分回避此問題，案例涉及的企業認為，系統的實施對提高企業的營理水平，改善員工素質有促進作用：制造過程信息透明度增加，便于管理者及時發現問題，社會效益較明顯。但是直接的經濟效益不顯著。少數實施較好的企業認為在降低庫存，減少流動資金占用、縮短生產周期方面已見成效。 總之，ERP/MRPⅡ的實施是一個管理與技術的集成過程，其中三分技術，七分管理。而管理基礎工作落后正是我國制造企業的薄弱環節。因此，結合企業重組，實現組織結構的精益化及生產過程的有序化、加強人員培訓，提高企業整體管理水平是ERP/MRPⅡ系統順利實施不可缺少的必要條件。
3. ERP/MRPⅡ系統應用過程中問題的分析
自80年代初引進第一套MRPⅡ軟件以來，我國ERP/MRPⅡ的應用與推廣已有十幾年的歷史，數百家企業購買或使用了ERP/MRPⅡ，應用的領域已突破原來的機械制造業，擴展到航空航天、電子與家電、制藥、化工、運輸等行業。經過十幾年的曲折發展，積累一定的成功經驗，但也有許多沉痛的教訓。有些企業應用實施后，有效地降低了庫存，減少了資金占用，降低了成本，提高了市場競爭力和企業知名度，收到了豐厚的回報；有些企業實施過程多次反復，最終結果與最初設想相距甚遠；也有的企業勉強建成，驗收報獎之后系統就癱瘓，不再運行；有的甚至建設過程中就難以為繼，騎虎難下，投資收不到回報，只是交了學費，買到了一些經驗教訓。也就是說成功失敗各不相同，成功者或多或少得到了一些回報，失敗者得不到應有的回報，甚至顆粒無收，成敗之間結果相差甚遠。 同樣是國內企業，有的成功，有的失敗，究竟是什么原因導致這種大相徑庭的結局呢？原因是多方面的、復雜的，既有企業內部管理體制、基礎設置、技術裝備、人員素質的問題，也有企業外部的各種因素，如市場環境、ERP/MRPⅡ軟件供應商等。多種因素交織在一起，對于國內企業應用實施ERP/MRPⅡ產生了消極作用，主要問題有以下幾個：
1、投資盲目性大
企業為贏得市場競爭中生存和發展的優勢，必須借助于各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產率。MRPⅡ是先進的管理思想和管理工具，在發達國家的成功應用為企業帶來了豐厚的回報。然而MRPⅡ的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業內部的需求進行周密細致的研究論證，如可行性分析，論證技術經濟上是否可行，明確要達到的具體目標。許多企業在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業經營目標是否相適應的問題考慮不周，更有一些企業管理觀念尚停留在計劃經濟模式中，對企業如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統實施的目標。有的企業缺乏前期全面準確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業的實際需要，增大了投資風險。 國內企業投資ERP/MRPⅡ系統的初衷大致有以下幾類：企業上等級要求，在計劃經濟環境下，企業特別是國有大中型企業的社會效益及企業待遇等與此密切相關，企業為上而上；還有一些企業盲目的跟隨潮流；大部分企業確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業甚至為此背上了沉重的債務，影響到企業自身的正常運轉。 投資盲目性大的另外一個表現是企業領導者對ERP/MRPⅡ的思想內涵和實施過程理解不全面、準確 。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關注，只是近幾年隨著市場經濟的建立，其在工業發達國家成功應用實施，因而被當作提高企業管理水平的工具甚至是治療企業管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點。然而ERP/MRPⅡ的內涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業領導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質，以為買來軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價是非常慘重的。
2、決策者沒有意識到ERP/MRPⅡ系統的實施對企業原有管理體制強烈的沖擊作用
ERP/MRPⅡ的實施不同于CAD／CAM 等技術型軟件，它需要符合系統要求的特定的管理及技術環境。特別是在中國的環境下，系統的實施有賴于企業運作體系的重建，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發而動全局。因此專家認為企業“一把手”的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調查中，遇到了為數不少的案例，就是由于企業一把手沒有參與或不重視，副總經理及實施人員無權調解新舊體制轉換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。
3、企業管理基礎工作不能滿足系統運行的要求
首先，生產系統運行不規范，ERP/MRPⅡ系統運行的基礎是具有準確和完整的基礎數據。然而，調查結果表明，90％以上的企業都存在基礎數據不滿足要求的問題。有的企業ERP/MRPⅡ項目已經實施10年，基礎數據的準備工作還未完成。 其次，生產過程不穩定。ERP/MRPⅡ正常運行有賴于生產穩定運行及信息流暢傳遞，但國內企業的生產過程經常由于質量事故，如設備故障、加工差而停頓。企業管理者80％的精力用于處理物流的重新啟動問題，使得整個生產過程經常無法按預定計劃運行，處于不可控制的狀態，致使ERP/MRPⅡ系統無法正常運行。 再次，企業管理機制和市場環境不完善。目前國內企業由計劃經濟轉向市場經濟的時間不長，由于歷史的慣性，企業中的一些人員還習慣于計劃經濟下的傳統的管理方式，市場意識不強，消極對待新的管理思想和方式，不愿變革。外部市場法規不健全，行政干預時有發生，合同不按期履行等等，都影響企業按市場規律和規則運作。而ERP/MRPⅡ是全球經濟一體化環境下市場經濟的產物，不但在管理方式、組織機構、工作方式等方面與我國傳統的管理體制有差異，而且在文化背景、市場環境、思維方式等方面也有差異。這些差異若不能克服或適應，ERP/MRPⅡ的應用實施就難以順利、和諧地進行。
4、企業組織結構和產品構成增大實施ERP/MRPⅡ系統的難度
這一點在國有大中型企業表現得尤為突出。首先，由于產品的“三化”工作基礎薄弱，致使零部件的構成種類數繁多，加之零部件基本上自行生產，龐大的數據量運行于一個系統之中，且要嚴格按ERP/MRPⅡ系統的計劃要求進行控制，顯然難度很大。其次，傳統企業追求大而全，小而全，致使作為獨立核算經濟單元的企業規模過大，問卷企業平均5000余人，大型企業則多達數萬人，且涉及二級或多級核算單位，所以如果過分強調對這樣規模的企業整體實施ERP/MRPⅡ系統，特別涉及成本管理，制約因素會太多?？傊捎谙到y過大，實施成本過高，將會沖低實施的效益。
5、企業管理和業務人員的素質不能適應
由于歷史的原因，許多企業普遍存在著技術裝備差、人員素質低的狀況，導致管理水平低下。企業內部的管理程序不順暢，不適應市場經濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎薄弱，未建立過計算機網絡，沒有網絡運行的經驗。企業人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業務，對其它崗位的業務知之甚少，懂管理者缺乏信息技術知識，而信息技術人員缺乏管理經驗。企業在實施過程中缺乏整體的經驗和技術，只能邊學邊干。 調查表明，無論合資企業，還是國有企業均存在這個問題。表現在企業管理層對于現代化企業經營管理基本理論知之甚少，更無從談起應用它對企業進行改革。另外，企業技術骨干流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業表現更為突出。調查案例中95％以上的企業均遇到此類問題，最嚴重的企業90％以上的技術骨干流失到外資公司、合資公司及國外。不僅是企業，國內的軟件開發及研究單位亦如此，后者嚴重的影響了國內軟件業的發展。
6、忽視對管理軟件原理及功能培訓
對于ERP/MRPⅡ這樣一個在西方工業化國家企業管理水平基礎上產生的系統，要在中國應用好，企業及員工必須進行大量的知識補課，然而，相當部分企業對此未引起足夠的重現。另外個別軟件公司僅從商業經營的角度推銷軟件，不問津軟件是否適合于企業的應用環境。
7、實施周期過長
MRPⅡ應用實施是一項復雜的工程，不僅包括軟件配置、網絡建設，還牽涉到企業的管理體制和工作方式。由于當前企業處于變革中，業務、人員、機構等經常發生變動，不能按照最初的方案實施，需要經常調整；有些企業的ERP/MRPⅡ剛投入使用，上級要求的報表格式、內容又發生了變化，需要重新修改，甚至多次反復，搞得精疲力盡；有些企業的ERP/MRPⅡ完工后再需要修改時，原來的軟件公司或是已不存在，或是主要技術人員已跳槽，長期得不到服務；有些企業一期工程完工后，二期工程資金不能落實，只能被擱置緩建；有些企業隨著主管領導的更換，把有限的資金投到見效快的項目上，ERP/MRPⅡ的資金投入受到限制，應用實施因而停滯不前。由于建設周期長，資金投入大，而ERP/MRPⅡ又不能產生立竿見影的直接效益，一旦企業決策者感到得不償失，那么ERP/MRPⅡ也就到了無疾而終的時候了。 由于國內絕大部分企業采用先購機、購軟件，最后培訓的步驟，員工對系統原理及作用都需要時間來消化；再加上企業管理基礎工作較差及現行管理體制的約束等問題，系統運行所需的大量基礎數據無法及時得到，致使一些企業與軟件公司在實施過程中相互扯皮；另外，一些軟件公司的支持不到位，人員素質遠遠不能滿足企業要求。這些原因造成了ERP/MRPⅡ從開始實施到完成，一般都需要一年或數年的時間。 根據專家的經驗，系統實施時間應控制在18個月左右。否則，工程拖期的直接嚴重后果是：①系統不能按時切換，造成長時間的計算機系統與手工并行管理，額外增加了管理工作量。也增加了管理工作的難度，嚴重影響企業員工的工作積極性，個別企業的管理甚至陷入混亂狀態。②由于信息和計算機技術的發展，投資的設備及系統貶值速率很快，10年前投資的軟硬件原值，今日價值可能不到10％，資產損失嚴重，更無從談及效益。
8、企業缺乏有效的管理和技術支持
實施ERP/MRPⅡ系統的難點在于要建立企業現代化的管理運作體系，它的完成須借助于有豐富實踐經驗、具備現代化管理知識的專家的指導。這項工作目前在我國幾乎是空白，而國外專家高額咨詢費又令企業難以承受。此外，企業不愿為管理投入，這也是中國企業在應用先進制造技術中的一個重大誤區。
4.對我國企業應用ERP/MRPⅡ系統的建議
1、ERP/MRPⅡ不能解決企業管理的全部問題 不可否認，ERP/MRPⅡ系統的引進確實為中國企業學習、運用國外先進生產管理方式提供了一個良好的途徑。然而更應當清楚看到的是這樣一個現實：中國企業面臨的是一個綜合性的問題，它包括企業體制改革、經營目標和戰略制定等，ERP/MRPⅡ系統作為一種管理工具，只有在企業解決了觀念、機制等問題之后，才能發揮效益。
2、明了系統實施應具備的基本條件 準備引進ERP/MRPⅡ系統的企業應具備的條件主要有：高層領導，特別是一把手有決心，全力支持；企業的管理基礎工作較好，生產穩定，基礎數據齊全準確；企業自身技術支持力量強，有一支集各方面人才的隊伍，能夠支持系統的實施及維護等；在實施ERP/MRPⅡ系統之前，企業已有用計算機進行管理的經驗，各子系統的應用已經較為成熟，基礎好；特別應強調的是，企業已經解決了“吃飯問題”，有充足的資金保證，因為系統投資非一次性的，運行中維護、設備更新所需的費用亦不菲。
3、正確選擇軟件開發戰略 調查的企業中有1/2 以上曾嘗試自己開發管理軟件，最終都放棄了這種計劃，軟件開發并非制造企業的特長，它屬高投資、高風險行業。因此，軟件開發社會化是大勢所趨，制造企業應當結合自身的特點，綜合考慮其經濟性、可運行性及與企業環境的適應性，引進較為符合本企業實際的商品化軟件系統，絕非越先進的系統越好。
4、企業應組建好ERP/MRPⅡ實施隊伍，培訓骨干 建立以主產管理人員為主，計算機技術人員配合的實施隊伍，并且，根據企業的實際要求，目標明確、有針對性、有步驟地培訓骨干力量、分步進行系統實施。 要注意實施過程中“人”的積極參與，同時努力消除執行中人為因素的干擾。在計算機軟、硬件技術高度發展、企業管理模式越來越國際化的今天，某一種資源管理軟件本身并不是管理系統能否成功實施的決定因素。ERP系統的實施完全是一種“廠長工程”，要取得成功，最關鍵的還是企業從高層領導到具體操作人員的上下一致，統一思想，一鼓作氣，從企業政策規章、人員素質等多方面共同創造高度有效的實施軟環境。積極推行管理應用系統的主體應該是各層次管理人員，而不是MIS 部門的技術人員。與此同時，對ERP軟件運行的結果要嚴格遵照執行，根除各種過多人為因素干擾所導致的“系統失靈”。
5、強化企業管理的社會支持體系的建立，大力發展服務中介機構。 根據企業提高管理水平的迫切需要，日前，亟待建立起理論界與企業之間的橋梁，將先進的管理思想灌輸給企業。為此，建議有關政府部門應積極組織和培育能夠有效為企業服務的咨詢隊伍。其次，隨著計算機技術分散網絡化體系架構的形成，企業，特別是非術力量較弱的企業應使其系統的運行及維護等工作社會化，只有這樣才能充分發揮各方面的資源優勢。 活躍的技術支持與咨詢服務市場，將從以下方面促進ERP市場的發展：第一，培養和造就一批具有管理知識、熟悉企業運作機制、了解計算機技術的復合型人才，對我國企業管理水平的提高產生深遠影響；第二，這些相對獨立的結構可以站在比較公平、公正的立場對企業需求和軟件進行科學評估；第三，作為供應商和企業之間的橋梁，有利于促進ERP市場的有序合理競爭。
6、供應商宜打“國際牌”，走“多元化、升級式、支持型”道路。 首先，中國的開發者應該換一個角度來考慮問題：國外所有做資源管理軟件的企業，在市場策略上從來不認為他們的產品單單適用于西方的制度，恰恰相反，他們毫不猶豫地要擠占中國市場這“最后一塊領地”。他們從來不考慮國界，我們為什么要把我們的產品局限在一定要適合中國自己的企業這樣的一個范圍內呢？如果中國開發商不打“國際牌”，使得自己的產品只對中國的企業適用，這個封閉的“O”只能把自己禁錮得越來越緊。 其次，避免幾百家企業都聚焦于通用型ERP系統，進行重復勞動，落得個“處處開花，處處不結果”的局面，而應該進入不同行業的企業（如輕工、重工）、不同發展規模的企業（如大型、中小型）、不同側重的系統功能（如預測、管理會計）等所對應的細分市場來尋找優勢。 再次，在企業原有系統的基礎上，提供“搭積木”、“再包裝”的系統服務，從“基礎版”到“標準版”再到“高級版”。為企業省錢、省力、省時間，為自己贏得信譽，贏得客戶，贏得市場。 最后，充分利用“吾國吾民”相互交流準確、迅速的優勢，大力擴展技術支持、咨詢服務、人員培訓等“軟服務”。
7、積極迎接新挑戰 信息技術的迅速發展，特別是Internet、Intranet 的出現和發展，深刻的改變著社會的生產方式及人們的生活方式，同時也對制造業提出了更高的要求，新的管理觀念也隨之產生，如強調以人為本的思想，以及以企業核心能力為基礎的網絡化生產體系的出現。這些都對ERP/MRPⅡ系統結構提出了新的挑戰。我國實施ERP/MRPⅡ應注意到這些重要變化。
為了促使ERP系統給我國企業帶來更多良性的影響，只靠企業的冷靜思考還是不夠的。一個健康的市場，還需要供應商、中介機構來共同培育。 前車之鑒，后事之師?？梢灶A見，我國ERP的發展之路，將是前途光明而又道路艱辛。但有著廣大企業界、管理界、信息界人士探索現代中國企業發展新路的不懈努力，有理由相信，ERP終將成為新世紀中國企業管理的又一塊堅實基石。 |
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