對于很多中小企業來說，“信息化”還是一個“進行時”。2012年剛剛完成ERP上線的浙江貝拉喬家居產品有限公司的總經理劉斌忍不住道出了其間的“苦水”：“ERP往下實施的時候，在各個層面都會遇到阻力，管理、銷售、生產、采購等各部門的人員都會怨聲載道。初期討論模式和流程，需要花大量的時間和人力，對于員工來講這些都是額外的工作，不愿意干的情緒很普遍。除此之外，ERP系統需要對原本的生產系統進行調整，這種‘陣痛’的過程讓管理者‘頭痛’！”

　　同樣一套系統，有的企業應用得很成功，工作效率提升，交付周期縮短；而有的企業卻沒有達到預想的效果，甚至失敗，這中間出了哪些問題？是軟件不匹配？還是企業自身的原因？企業管理者應該以什么樣的心態和理念去推動ERP的上線，以及如何使ERP的應用落到實處，這些看似專業化的問題，其實本質只有一條，那就是如何讓ERP這個管理工具更好地服務于企業的生產運營。

　　中小企業的ERP應用之殤

　　浙江貝拉喬家居產品有限公司總經理劉斌提到的中小企業在ERP落地上遇到的問題具有普遍性，這也跟目前中國的中小企業發展階段和生產經營特點有著很大的關系。用友優普信息化專家范朝暉憑借自己多年服務于中型企業ERP項目的經驗指出，中小企業發展之初重速度、重規模，其經營管理是“粗放型”的。首先體現在企業的管理者在做決策時通常是憑借商業經驗，“拍腦袋”決定下來的。比如,一家營業額20多億規模的企業連成本都算不清楚，只知道自己的企業是掙錢的（俗稱“包袱賬”），哪些產品對利潤貢獻大，哪些經銷商及地區對利潤貢獻大，哪些促銷活動對銷量貢獻大，這些都不清楚?！暗瞧髽I發展到一定規模之后，內外部的競爭、管理壓力要求精細化管理和生產,用數據來支撐經營決策。一家做高端手機外殼注塑的企業的CEO曾說：‘同行注塑一套外殼要18秒，而我們只要16秒，我賺的就是這2秒的錢?！狈冻瘯熣f，如果說運營能力和管理水平體現為“效率”的話，那不犯錯誤就體現為“風控”。小企業靠老板能力，大企業靠制度流程，信息系統就是企業提升效率、固化風控點的好工具。粗放式的經營管理帶來的是不規范的管理模式，從不規范到規范，這之間的距離不是簡單地上線ERP軟件就能解決的。而是需要企業從頭到尾，從內到外的一次徹底“洗 腦”。范朝暉舉例說，一家新 疆的企業，過去因為貨車和上下班人流混走一個大門導致發生多次事故，于是企業出臺規定人車分流，走不同的門，只不過需要員工繞行幾步路。就連這樣一個看似再正常不過的改變，員工都無法適應：“我走那個門都多少年了，怎么就不讓走了？！”這其實看出在改變員工工作習慣上存在多么大的阻力和難度，難怪劉斌談起ERP上線，第一個難點就是員工工作習慣問題?！巴ǔRP實施最直接的阻力是來自工人，”范朝輝說，來自操作層面的用戶經常的抱怨是不如手工在紙上寫方便、隨意，在系統中要受很多限制，還有，產供銷財務在系統中拉通后，很多崗要考慮當上下游崗位的處理要求。此外，在中間管理層也會出現一些問題。比如，原本自己部門負責的一些工作消失了，或由別的部門承擔了，或需要做的工作更多了。這些變化會讓中層管理人員發現自己在企業中的“價值”發生變化，產生“不安全”的感覺，這些感覺有多種表達方式，對系統上線的抵觸和不配合就是其中之一。

　　中小企業的生產管理模式有其歷史性，但不意味著信息化就走不下去，青島鼎信通訊股份有限公司CIO胡四祥在總結企業信息化經驗時說，中小企業要想長遠發展必須信息化。一度青島鼎信通訊股份有限公司所在的電力電子行業因為變化太快，產品種類太多，被認為是不適宜做ERP的行業，但胡四祥認為，在如今的技術、商業環境下，不適宜做ERP的行業和企業是不存在的。

　“一把手”工程

　　在面對員工的不理解，流程被“搞”的七零八落的時候，ERP能夠實施下去就取決于企業領導者對于項目的信心和決心。對此，劉斌深有體會：“當ERP的便利性在當下還體現不出來的時候，領導者如果沒有很強的信念，很難做成這件事?！庇兄?6年ERP咨詢服務經驗的范朝暉各舉出了正反面的案例。浙江顧家家居股份有限公司在上線ERP系統時盤點出幾千套“不知來由”的產品，業務部門和IT部門認為不能“帶病上線”，要求財務部門立即在賬面做盤虧盤盈處理，而財務部門卻認為如此處理資產變化太大，報表沒法解釋。爭執之下問題反映到高層領導那里，3天后項目組就收到了總裁會的處理結論。反之，一些企業在項目出現問題時，各部門互相推諉，管理者不做決定，都不愿意承擔責任，必然影響ERP上線速度，從而也影響企業整體運營。

　　青島鼎信通訊股份有限公司CIO胡四祥也認為，ERP系統應用順利的條件中很重要的一條就是，執行有力，該強制的時候就得強硬。青島鼎信在上線ERP時，要求車間工人從手工記錄轉到電腦錄入。“上線了一段時間，我去工廠車間復查，發現工人還是依賴于手工，我要求必須把當天的數據全部錄入系統。在上線轉型的關鍵時候，管理者必須很強勢。必須讓全員去使用，只有用了才能發現問題，不用永遠不知道問題在哪兒。”胡四祥說。

　　同時，要想執行到位，人員設置也很關鍵。青島鼎信的做法是每個部門都將信息化當成“一把手”工程。因為部門里的整體發展規劃和預算只有負責人能把握，部門“一把手”親自過問ERP上線，理順流程邏輯關系，同時也有助于部門之間的溝通銜接，避免了內耗。除此之外，每個部門都設置“關鍵用戶”，他負責承接ERP的學習和運用。一般認為上線ERP，軟件方幫我培訓就是了，企業只管用。但是青島鼎信通過設置專人來在各個環節匯總搜集問題，并且成為該模塊里的應用專家，可以幫助企業在后期維護系統，以及拓展功能方面培養自身的技術實力。

　　變革之“度”

　　企業上線ERP，選型很重要，中小企業通常面臨的競爭環境復雜，為此都有相對靈活的應對機制和模式，選擇一套適合自己的ERP系統就顯得很重要。“不要盲目崇拜大而全的產品，只有適合自己的才是最好的”，是胡四祥的經驗之談。

　　選擇了合適的ERP系統，并不意味著ERP與流程管理就能水乳交融相得益彰了。各家軟件公司提供的是標準化的工具產品，而不同行業、不同企業有著不同的管理模式和流程設置，如何讓ERP這套外來的系統起作用才是信息化過程中最耗費氣力的事情。

　　作為軟件提供方，范朝暉說，上線ERP系統關鍵點在于企業要有變革的心態和決心。如果簡單地把原來手工作業搬到系統上，對于企業來說意義不大。ERP的作用還在于它可以幫助企業重新梳理生產、管理流程，使其邏輯更科學?！坝行┢髽I上線ERP前后效果改善變化很大的原因，就在于它敢于做一些改進?！钡械臅r候企業缺乏變革的決心和勇氣。浙江貝拉喬家居產品有限公司就曾經經歷過這一挫折。“企業有自己的固定模式，很自然我們都希望對原本的流程改變越小越好，但后來發現最終很多應用用不了，想要的結果出不來，最后還是按照軟件設置的標準流程來做。”劉斌說。

　　然而，對于劉斌所說的必經的企業變革“陣痛”是不是一定要企業來“順應”軟件呢？胡四祥用青島鼎信的經驗給出了答案，“企業的業務流程與ERP的流程要互相靠攏，不一定非要讓企業的業務流程來適應ERP系統流程，也不是非要ERP中的流程來適應企業的業務流程?！辈幌髯氵m履，又不“瞎”提要求，中間的度如何把握。作為企業管理者，要明確上線ERP的目的和作用，比如青島鼎信上線ERP的目標是全流程覆蓋，無處不在，無時不在地監管市場、銷售、生產，采購、庫存、財務等所有環節。研究ERP本身的優勢，使其為己所用，同時開發補足系統本身不具備的功能，從而使企業真正成為ERP的“主人”。

　例如，青島鼎信在上線erp系統時，在拉料報警系統方面，erp的基礎應用是只能生成單張報表，即按照訂單，或者物料等單一的屬性來報警，但是部件是有多重屬性的，為此，為了實現可以按訂單、物料、時間、庫位等任何一個屬性在任何地點都可以報警的需求，鼎信與用友研發團隊合作分析開發了新的功能，從而實現了從縱向和橫向上都能監控的目標。

　　“ERP實施效果不好，一定是企業自身管理出了問題?！焙南檎f，他總結要想讓ERP系統在中小企業落地成功有五方面的經驗：1、目標清晰。明確上線ERP最終是解決什么問題，實現什么目標。2、定位準確。企業要找和自身匹配的ERP產品，適合自己的才是最好的。3、執行有力。該強硬的時候就得強硬。4、知識再造。把ERP的運用承接過來，變成專家。5、團隊激活。讓員工樂于用、值得用?！白龅皆谏暇€過程中有激情，在使用過程中有感情?！笔箚T工們明白ERP上線對于他們來說是一個掌握新技能的機會，有助于提升自身的職業價值和成就感。通過團隊激情調動員工的積極性，不要讓他們覺得是多安排的活兒。而當工人們真正掌握了新的工作方法后，他們也能切身感受到軟件系統帶來的方便和價值，自然就離不開它了。

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