一、ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，體現在以下三個方面：

    （一）體現對整個供應鏈資源進行管理的思想。在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP 系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。

    （二）體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。

    （三）體現事先計劃與事中控制的思想。ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。

    二、應用ERP與企業的關系

    （一）實施ERP是企業管理全方位的變革。企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一部分。

    （二）企業管理班子要取得共識。要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為“第一把手工程”，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。

    （三）ERP的投入是一個系統工程。ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。

    （四）ERP的實施需要復合型人才。他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是“輔助”角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩定。

    三、ERP的風險及其預防

    企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。

    通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：1、缺乏規劃或規劃不合理；2、項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；3、實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；4、實施效果未做評估或評估不合理；5、系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；

    四、ERP系統在企業實施過程中的注意問題

    （一）需求分析，確定現實目標。國內企業發展越來越快，管理模式逐漸跟不上市場的發展，所以急需用ERP系統來提高管理，這種情況往往存在需求風險。企業在準備應用ERP系統之前，需要理性地進行需求分析：企業當前最迫切需要解決的問題是什么？ERP系統是否能夠解決？在財力上企業能不能支持ERP的實施？基礎管理工作有沒有理順？人員的素質夠不夠高？準備在上ERP之前是否需要咨詢公司協助？如果能夠決定什么是正確的事，然后再正確地做事，風險將大大降低。

    （二）全員參與的“一把手”工程。都說ERP 是“一把手工程”，只有高層領導重視，才能使ERP實施獲得成功。但現實是“一把手”太忙，往往只是名義上的項目領導，企業的CIO又沒有足夠的權力，項目將很難推進。因為領導者決定企業的經營目標，實施ERP是為了配合企業經營目標的實現，因此一把手的參與是必需的。團隊對ERP實施在初期學習熱情高，但持續信心是成功實施ERP的必要條件之一。

    （三）建立項目管理體系。ERP項目是一個具有系統復雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業管理系統工程，因此，企業在ERP應用過程中，必須從系統工程和科學管理的角度出發，建立健全工程項目管理體系和運作機制，確保ERP項目的成功實施。

    （四）數據基礎信息的完善。信息是正常運行的保證，數據必須準確。很多企業在基礎數據的準備上很難投入足夠的精力，結果是“輸入了一堆垃圾，最后輸出的還是垃圾”。ERP基本的運行平臺就是建立在數據的基礎工作上，為ERP 導入后的正常運作奠定了基礎。

    （五）人的作用。通過信息化建設，企業可以深刻領會到企業信息化過程中人、技術、管理的協調關系。人是企業最核心的資源，只有充分發揮人的積極性，企業才能創新，才能有效地運轉起來。ERP的實施為我國利用先進的管理技術改造傳統工業提供了一個機會，同時對企業也是一次挑戰。企業在實施ERP過程中，如何培養企業自己的實施顧問將是實施成功的重要保證。企業有了人，有了駕照，駕馭這輛跑在高速企業信息化路上的ERP將成為可能。

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