市場激烈的競爭讓企業的生存空間逐漸縮小，很多企業已經意識到自己存在危機狀態。那么，如何改變現有狀況？怎樣才能扭轉乾坤？大部分的企業都會從客戶管理下手，CRM系統作為專業的客戶關系管理軟件企業不能沒有。然而，大前提是成功實施并應用CRM系統才能夠實現這一愿景。

    客戶關系管理（CRM，Customer Relationship Management）是企業的一項商業策略和經營理念，我國企業如何在越來越激烈的市場競爭中成功構建并整合CRM系統，避免高風險和高失敗率，以下就此問題進行分析。

    一、實施CRM系統的準備工作

    首先，從全局角度來看，企業實施CRM之前要明確制定一個長遠的、清晰的總發展目標。CRM的實施是以其為導向進行，明晰預期目標不但有利于推進目標所規定的各項任務而且對于企業來說起到輻射和帶動的作用。總目標必須通過分析企業的具體情況，確定自身的管理模式、業務流程、組織結構等環節中的優劣勢及存在的關鍵問題，根據企業實際需求及未來發展方向擬定，然后選擇服務于企業總目標的CRM系統。其次，從戰略角度來看，企業發展要經歷一個長期的多階段的過程，為了保證CRM的成功實施，企業可以將總目標細分為短期的不同階段的績效目標，以便進行階段性考核。再次，從管理者角度來看，必須建立一整套決定項目的相關成功或失敗的標準，對于CRM的應用情況能夠根據市場的不斷變化有效地進行規劃、評測以及有針對性地實施改進，從總體上把握實施周期。

    沒有上述準備工作，脫離企業實際盲目依賴信息技術，任隨軟件和咨詢公司鼓舞快速引進并不適合自身的CRM軟件，必將造成大量資金、時間、人力資源的浪費以及在市場競爭中喪失先機。

    二、人的因素

    1．企業內部人群。包括企業的領導層和基層員工兩部分。首先，企業的高層領導者作為企業的決策人，必須率先建立CRM管理理念并且對CRM有一個明確的認識并達成共識。同時實施CRM貫通了企業的生產、銷售、市場營銷、客戶服務等眾多部門，CRM流程的順利進行需要各部門的通力合作，因此企業部門負責人是否支持CRM直接決定了CRM的生存。其次，基層員工是企業運營與發展的中流砥柱，他們的態度關系著項目的成敗。企業應該先針對“以客戶為中心”這一理念，對企業的員工進行宣傳和培訓，讓員工充分了解了CRM的系統性能和使用方法，并讓所有可能與客戶進行聯系的員工都參加企業的CRM項目，做到有效執行并使用CRM技術。

    2．企業外部人群。也是最重要的部分：客戶。一方面，不是所有客戶都是上帝。統計數據表明，有相當比例的客戶是會讓企業產生虧損的，例如，服務費用過高的客戶、形成呆賬死賬的客戶和帶來訴訟的客戶等。美國亞特蘭大咨詢公司的調查估計，一家商業銀行最高層客戶的20%帶來的收入是所花費用的6倍以上,而20%的最底層客戶所花費的成本卻是他們帶來收入的3～4倍。這類似于著名的顧客8/2/2法則：在頂部的20%客戶創造了公司80%的利潤，而這些利潤的一半讓處于底部的20%的非盈利客戶喪失掉了。只有那些重信譽、講原則并有利可圖的客戶才能被奉為上帝。為此，企業應做好客戶區隔,實行差異化營銷策略，對最有價值的客戶給予最優厚待遇，對那些致使企業長期虧損的客戶應降低服務標準，甚至中斷業務關系。另一方面，在技術層面上CRM只是協助人提高效率的工具，無法取代人的解決方案，因此還要從人性層面上考慮客戶這一部分特殊群體。對于中國企業來說，在通過現代技術來提高服務效率和水平的同時必須給予客戶人性化的關懷，建立自己的差別競爭優勢，總之企業實施CRM是由科技作為手段來協助企業達成最終人性化的客戶目標。

    三、與實施CRM相匹配的企業文化

    1．CRM核心思想是將客戶作為企業最重要的資源之一，通過完善的客戶服務和深入的客戶分析來滿足客戶的需求，因此實施CRM要在企業內部建立倡導重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留的“以客戶為中心”的企業文化。這在成熟的市場環境中比直接以利潤為中心要有利得多。著名的DELL公司之所以能夠在群雄紛爭的IT市場脫穎而出，非常重要的一點就是它建立了一套能夠快捷滿足客戶個性化需求的企業文化體系。遵照這一文化體系的要求，DELL公司建立了一套包括銷售、生產、采購、服務全過程的系統，為用戶提供個性化的定制和配送服務，奇跡般地保持了多年50%以上的增長，成為當今世界最大的電腦廠商之一。

    2．傳統企業已經形成了共性的企業文化,突出表現在企業管理的著眼點在內部資源管理，而對于直接面對以客戶為主的外部資源缺乏相應管理。實施CRM要求企業建立將市場營銷、生產研發、技術支持、財政金融、內部管理等經營要素全部圍繞以客戶資源為主的企業外部資源展開,實現內外資源綜合管理的企業文化。

    因此在講效率、重科學的同時不能忽視人的社會性及其作用，不能忽視人的精神力量，不能忽視員工共同價值觀和信念的培養。成功的CRM要關注管理意識和管理理念的更新，要樹立以客戶為中心，以服務為宗旨的理念，以CRM推動企業文化的發展，以新型的企業文化保證CRM的有效實施。

    四、CRM的實踐流程和企業業務流程的整合

    1．CRM的實踐流程。（1）評估、規劃企業可用資源。在CRM項目工程開始之前一定要保證資源供給，并有明確的經濟預算，如果中途出現故障，如何緩解并繼續實施，以免前功盡棄。（2）組織項目團隊。分析企業業務流程重點在結構、定位與細分3個方面，包括業務結構分析、市場定位、客戶細分、渠道選擇、價格策略和市場推廣等內容。業務結構分析從生產、銷售、服務、技術4個方位進行，市場定位通過分析旨在找出目標市場然后進行客戶細分劃分出不同的客戶群體。繼而團隊成員分工，對目前市場、銷售和服務流程中存在的弱點和潛在優化的環節進行“一對一”對癥下藥。（3）實施應用和持續改進。在此過程中要與企業業務流程緊密集合，在現有業務模式基礎上逐步改進，以求產生預期效果，并對每一過程的實施結果進行評估，對實施效果不理想環節再次進行改進。

    2．企業的業務流程。這是企業各個職能部門協調合作的過程。首先企業資源計劃部門要對企業庫存、生產及財務狀況進行分析，策劃企業正常運營節奏和步驟，接著市場部門進行市場調研得出市場需求信息傳遞到生產部門，以供其組織生產，然后銷售部門將產品推向市場，同時客戶服務部門啟動，并反饋信息。技術部門在此期間擔當企業產品研發和企業軟硬件系統維護責任。行政部門根據以上流程中傳遞的信息進行決策，在企業中起統率作用。

    通過上述分析可知，評估、規劃企業可用資源由企業資源計劃部門進行；分析企業的生產、銷售、服務、技術等業務結構關系到企業的生產部門、銷售部門、客戶服務部門、技術部門等業務環節；市場定位是為市場部門提高效率做準備工作；客戶細分給市場部門和銷售部門指明營銷方向。企業實施CRM后對企業運營中與客戶有關系的業務流程所存在的問題提出解決的方案并實施改進，以實現預期目標。無論CRM決策還是企業運營決策均由企業行政部門掌握。綜上得出結論：CRM的實踐流程和企業的業務流程是緊密聯系的，CRM的實踐流程是圍繞企業的業務流程展開的，并服務于企業業務流程以實現企業客戶資源最大化。只有兩者有機的結合才能激活CRM的生命力，煥發CRM的效力，從而更有效地建立、維護和發展企業與客戶之間的關系，吸引和保持更多的客戶。此外在原有運營成本不變的情況下，如果企業能夠擁有更多的客戶，取得高額的利潤，相對來講就是降低了企業的經營成本和生產成本。

    在進行CRM的實踐流程和企業的業務流程整合的過程還應該注意幾個問題：（1）CRMCRM的實踐流程和企業的業務流程整合是一個動態的過程。CRM的一系列決策都是建立在對客戶數據的充分掌握和綜合利用的基礎之上的，客戶數據構成了企業決策的依據。一個好的CRM系統應該在動態的、富有競爭性的環境中去確認市場上最有價值的客戶目標市場，而不應該僅僅局限于關注和發現企業數據庫中最有價值的客戶。（2）對CRM應該有清楚的認識和明確的實施目標，以及對其保持適當的期望值。目前對于國內許多企業對CRM的認識是從CRM系統的開發商和經銷商的宣傳中得來的，這些宣傳主要從技術層面上進行，在某種程度上帶有一定的片面性，忽視了CRM在具體實施過程中所涉及的一些具體問題。因此在進行CRM的實踐流程和企業的業務流程整合的過程中，不應該盲目地認為CRM是解決企業問題的“萬靈丹”，而應該對CRM有清楚的認識以后，再結合企業的具體情況將CRM和企業相關業務系統緊密結合，以客戶為中心優化企業業務流程，從而實現CRM的實踐流程和企業的業務流程的完美整合。

    對CRM需進行理念創新。在整合CRM實踐流程和企業業務流程的過程中，若僅僅局限于CRM所定義的客戶關系理論，一些問題就不能圓滿地得到解決，因此需要在其理論的基礎上進一步外延或者創新，進一步完善CRM系統，以期獲得CRM實施的最佳效果。

    五、結論

    CRM在我國的發展方興未艾，目前仍處于初期階段，然而與國外大公司相比，我國企業無論在技術儲備、管理經驗和人力資源等方面都處于劣勢，因此我國企業需要根據自身的具體情況，選擇適合企業的CRM系統，這不僅要求企業進行深刻的戰略轉型，還需要昂貴的技術投資。任何實施CRM的企業都旨在利用它的效力來改善企業與客戶之間的關系，實現企業利潤最大化，提高企業的競爭力，而不期望發生不良后果適得其反，因此企業需要通過在實施客戶關系管理軟件之前制定的良好實施規劃和充分的準備工作，在實施過程中注重CRM實踐流程和企業業務流程的整合；在經過全面了解，縝密分析后方以謹慎實施。

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