公司在CRM實施的過程中，過于依賴技術部門的力量，對客戶管理的作用和意義缺少全方位的認識，同時也缺少對整個客戶管理體系的規劃構建，使得CRM上線缺少臨門一腳。

其實，類似的問題在企業中比比皆是，特別是一些正在快速發展中的企業：公司高層已經意識到信息系統的重大價值，但是，在如何推進信息系統的實施方面不知如何用力。單純依賴IT部門的力量，使得推進工作阻力較大。而IT部門在系統開放上面，很容易忽略業務部門的需求。

要解決這些問題，絕非一朝一夕的事情，筆者結合自身的經驗，提出以下幾個方面的建議。

在CRM項目負責人張亞舟看來，“CRM系統能加強公司對客戶的精確管理，能提升公司對資源的整合能力，能協助公司實現營銷的精細管理。”話雖不錯，但這些泛泛而談其實讓系統實施沒有了價值。CRM涵蓋的內容是非常廣泛的，從營銷管理到銷售管理再到客戶服務管理，都屬于CRM的范圍，但是每個企業都有自身特有的發展模式，所以針對企業特點，CRM系統實施也應有不同的內容和意義。

案例中的銳朗貿易有限公司，是發展中的銷售型公司，公司通過CRM最希望解決的就是客戶資源分散，不能集中到公司層面的問題。那么相應的，對公司而言，客戶管理的重點是系統化、規范化，將零散的個人行為轉化為公司行為，將個人資源轉化為公共資源。對于業務部門而言，客戶管理的目的是競爭力的集中，就是實現從游擊隊向正規軍的轉化。

對業務員而言，客戶管理的價值在于通過客戶資源有規則的透明化，擴大自己的銷售機會，同時依靠公司的力量，對重點客戶進行維護服務。

明確了客戶管理價值，對CRM系統實施的內容就有了比較清晰的認識。在這一階段，CRM應該關注銷售管理功能的運用，也就是在客戶信息集中的基礎上對銷售機會進行有序地管理。同時，通過對客戶的分類分級，挖掘重點客戶，以便對銷售機會進行管理的時候，合理匹配相應的資源。

明確了CRM的價值和內容，才是IT部門開始研發的時候。案例中系統開發過程雖然辛苦，卻不得不面對閉門造車帶來的尷尬。所以，技術部門在系統開發階段，應廣泛聽取來自各方面的意見，當然，并不是說系統開發完全被業務部門的需求所左右，而是在保證核心功能的同時，在界面、操作等方面盡可能滿足業務部門的要求。

管理制度先行

系統實施絕不僅僅是單純的IT問題，CRM系統只能起到客戶管理的輔助作用，公司還應該考慮出臺相應的客戶管理的制度，完善整個客戶管理體系。

銳朗需要做的，首先是梳理客戶管理的制度體系，根據公司的戰略發展目標，制定相應的客戶管理制度； 其次，要建立客戶信息共享的規則體系，銳朗在CRM實施的過程中，僅僅從技術角度解決了客戶信息集中管理的問題，卻沒有出臺相應的規則，所以員工對系統使用將會帶來的改變，并沒有全面的認識。

其實，這些問題是可以通過明確規則來解決的：比如，規定客戶信息錄入系統后，一定期限內仍是錄入者的個人資源，但是如果超過該期限后沒有任何跟進，就由系統轉為公共資源，由相關領導進行資源的再分配。一方面能夠刺激內部競爭，另一方面能更好地保持客戶，避免流失。

對于業務員而言，雖然某種程度上自己的客戶資源被共享，但是另一方面也可以得到其他業務員的客戶資料，其實是增加了業務機會，提高了員工對使用系統的興趣。

回歸一把手掌控

系統實施是一把手工程，但是在實際運作過程中，往往由于不懂系統、工作繁忙等原因，一把手的力量被淡化了。

到最后，仍是由技術部門擔任督促系統上線實施的角色，技術部門對于業務部門并沒有任何考核監控的權利。但是卻要推動業務部門改變現在的工作習慣，增加新的工作量，這種有責無權的情況，使得技術部門推動的系統培訓、上線的工作舉步維艱。

案例中的銳朗貿易有限公司，如果能夠將系統上線納入業務部門以及業務人員年度考核的范疇內，并賦予較大權力，就能讓業務人員把系統上線當作是“自己的事情”.

所以，必須要讓一把手工程回歸一把手掌控，公司在項目啟動授權的時候，應該賦予CRM實施項目組相應的權利，同時委派公司級別的領導擔任項目經理，建立一個強有力的項目推進組，才能保證系統成功上線。

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