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| 以ERP為中心的BPM究竟有何不足之處 | |
| 發布日期：2014-08-22 | 來源：CIO時代網 佚名 |
在以IT制造業著稱的臺灣，經由十余年來的推廣，ERP已然成為企業級信息軟件的主流旗艦，由許多大專院校均可看到相關專門課程便可看出ERP受重視的程度。 也由于的普及性與基礎性，使得ERP在各企業內有了一個很有利的立足點，而依據這個立足點，各ERP大廠也莫不致力于設法跨大自己的版圖。最明顯的莫如Oracle近年來連串的并購動作（筆者過去曾接觸的Siebel、PeopleSoft、BEA均先后被并，中簽率還真不低）。 而隨著BPM需求的提升，各ERP大廠自也不會放過這個商機而紛紛切入BPM市場：Oracle并購了Collaxa后推出Oracle BPEL Process Manager，SAP則是強調BPM的精神一直存在于SAP內并推出SAP Exchange Infrastructure （XI）。 綜觀各種條件，ERP廠商實在是有著相當不錯的先天條件，畢竟依據以色列籍的產業工程協會顧問Avraham Shtub教授（有人問我為什么不用Gartner的定義，我認為因為Shtub的定義比較簡短而有效地把ERP跟流程結合）對ERP下的定義：“ERP是一個單一的信息系統，這個信息系統提供一個整合的數據庫及精致的模式庫來支持組織的所有流程。”所以處理流程對ERP來說幾乎可以說是天職。只不過ERP軟件包雖然宣稱具有相當的彈性與強大的功能，但卻難以滿足所有企業在流程與功能上的需求，因此多數的企業在導入ERP系統時仍必須面對到底要修改ERP系統來配合企業流程還是修改企業流程來配合ERP系統的課題。 關于這點業界普遍認為企業級的軟件包（這里主要指如ERP、HR、CRM等對一般使用人員有一定操作順序的系統，而不含平臺類如Portal、DW、DB等）它的價值是在流程而不是技術，因為其內建的business process都是軟件公司找顧問設計出來的best practice.而依據前進國際的ERP導入經驗：該公司客戶沒有一個不經過定制化。但企業排得上全球五百大的寥寥無幾，“如果你是臺積電或巨大機械（捷安特制造商），我們相信我們軟件應該為你大幅修改；”他說，“但如果你不是，那有多少理由相信你的流程是獨特而有價值的呢？”一旦修改過大，也就失去了導入ERP的原意 . 另一派則認為軟件包的這些限制主要是為了方便軟件供貨商能大量重復銷售之用。這一方面是軟件供貨商本身的商業考慮，另一方面則是市場需求。即便如臺積、聯電這般的大企業在導入時也免不了常常會問：“別家是怎么做的？”供貨商自然需要匯總出所謂Best Practice來滿足這類的咨詢需求。另一方面企業越來越沒耐心、要求速效也是因素。由大前研一著作中可窺知早期企管顧問在輔導客戶時可是得經歷對該企業相當份量的實地探訪后才會開始給出建議要采取哪些措施。而今企業則是先決定是要導入BSC（平衡計分卡）、ISO、ABC…后才找顧問公司來像上課一般的實施導入。連企管顧問都得順應市場標準化、模塊化了，（現今BSC等名詞都是現今企管常用的“銷售套餐”）又怎能說是因為信息公司存心不良想取巧，套用Best Practice便宜行事？ “到底要修改ERP系統來配合企業流程還是修改企業流程來配合ERP系統？”就我來看是個假議題。在問這問題之前，應該先問的問題是“該買軟件包還是自行開發？”或是晚一些的“該買哪一家軟件包？”.而不是等到購入特定ERP了才來煩惱要改多少。 就好比以情人節大餐為例，第一步要決定的是要自己在家搞燭光晚餐還是出去吃，若決定要出去吃那第二步才是決定要去哪吃、吃什么。而非不管三七二十一先沖到了王品牛排卻硬要廚房給你搞個羊肉爐出來。當然肯不惜成本用錢砸也不見得不行啦，不過何苦呢？結果就是花了幾倍的錢請一個可能根本沒煮過羊肉爐的大廚來做羊肉爐而且原料與廚具都不對，雖是一流的大廚但那羊肉爐的滋味除了國王的新衣效應外只怕沒啥值得稱道。（不過這點業者的業務手段也需要負點責任，畢竟王品的業務不會在客戶于門外詢問羊肉爐時響應想吃啥都沒問題，先進門再說。） 前面離題拉拉雜雜談了一堆主要是回歸主題，說明一些我目前觀察到部分導入ERP企業的現象或問題。同樣的現象在國外或在不同企業導入ERP時不見得會發生。 |
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