即使是有著最好的意圖，甚至是最受人追捧的業務過程改進項目也可能會失敗。這里有關于發生這種情況的五個原因和給那些想要避免這種失敗的首席信息官們的一些建議。

許多首席信息官發現或者正在尋找機會將他們的部門提升到“商務”或“業務乘數”狀態，并在其中擁有所有的權利和特權。這些權利和特權往往包括增強業務伙伴的尊重，以及即使IT的預算并不完全逃脫削減，也會有關于這種削減的潛在影響的一個更好的理解。

許多努力把業務流程計劃的形式進行改進，旨在提高現有工作的效率，這可能意味著完成這項工作或者可以需要更少的時間，或者需要更少的錢或者兩者都有。在許多組織中，首席信息官和IT部門已經做好了準備，以便在這樣的努力中起帶頭作用。

不幸的是，即使是有著最好的意圖，甚至是最受人追捧的業務過程改進項目也可能會失敗。在這里，我將概述關于這些努力常常失敗的五個原因，并給想避免這類失敗并想看到他們的項目成功的首席信息官提供一些建議。

缺乏上級的支持

無論企業的大小，試圖啟動一個重要的過程改進努力沒有來自上級的明確、直接和宣傳的支持要么導致計劃的徹底失敗，要么導致不是他們可能會成為的最終結果。

缺少上級的支持可能會使員工感覺到主動性并不重要，而且不值得付出完整的時間和精力，然而這些卻是確保成功所必須的因素。業務過程改進項目可能會是很困難的，因此，來自上級的增援會使得努力是必要的而且感激是團隊成功的關鍵。

緩解：要在開始進行的任何工作之前搞清楚公共支持的整體倡議。獲得真正的支持，也不只是文字游戲。確保領導團隊是真正準備好了，并且當情況變得艱難時他們也不會輕易地放棄。

企業文化

在企業中文化本身已經使得過程改進工作變得非常困難。簡而言之，幾乎對于任何任務，個別員工被授權可以簡單地選擇退出或拒絕參加?？紤]到過程改進努力可能有時候會揭示個人的弱點或集團的挑戰，但它不是一個驚喜，當改進努力被承擔時可能會有一些焦慮。

在一個企業中，我震驚地發現人們可以簡單地拒絕項目種類，卻看似沒有反應。在這種環境下，這個過程改進努力是非常具有挑戰性的，而且需要項目領導團隊付出比我見過的其他努力中更多的奉獻精神和時間。

在另一個例子中，對于一個實質性過程改進的努力，一位副總裁曾經用一個口頭承諾答應在幾個月的時間里訪問她的團隊中的某些成員，在這些人之前直到我們努力完成，沒有其他重要的目標。正如你可能已經猜到的那樣，這個承諾沒有持續而且后來團隊在許多不同的方向中止，最終導致失敗因為沒有人會動搖到期日的任何行動。

緩解：在這些環境中，采取緩慢、測量的方法來主動發起和確保在繼續之前領導階層是完全建立的。確保項目的重要性如涓涓細流一樣體現在整個組織中。考慮對結果進行獎勵或某種補償，以確保合理的參與。進一步地，在一定的條件下，無意識的得到帶有撤退日期的所有書面承諾，比如當一個團隊中有成員生病或當一個承諾就是沒有持續的情況下。

非合作團隊成員

在某些情況下，企業文化是導致一些努力失敗以及造成團隊中一些成員的缺點的原因。然而，當該組織本身是合理的時候，你可能有一個團隊成員，要么是敵對的要么付出少于從事全部的工作所需的努力。因為這個團隊理論上是由那些在這個過程之中討論過的人組成的，每個人都需要充分參與以便得到最好的結果。

緩解：找出背后的敵意。如果你的企業開始過程改進的努力，希望有人可能會被裁掉，不要從個人可能會有危險的工作中期望得到很多合作。此外，如果你決定進行一個BPI項目來糾正一個人員情況而不是直接處理人員情況，那么等待你的將會是失敗。

項目團隊并不是代表性的

如果你想看看失敗的真正樣子，就試圖重新建造一個沒有確保那些所有在努力過程中表示出來的危險的過程。也許最重要的任務是選擇將在這個工程上工作的小組。所有的利益相關者，從開始到結束，都需要反應出來。即使一個人只有一個大的過程中的一小部分，每個過程的一部分的見解和經驗都必須要理解從而改善它。

緩解：簡單!是包括在內的，即使是你的過錯。

過于倡議以IT為中心

盡管首席信息官可能會很好地適合領導過程中改進的努力，但結果可能與技術一點關系都沒有。記住，IT在一個公司努力的過程中扮演的是一個配角;它并不全是關于IT的。重要的是利用技術資產的方式來優化公司的努力。如果這個過程的討論從某種程度上說是有偏見的，看起來像是IT在接管過程，你最終就會有兩種情況：失敗或IT被背負著組織中所發生的一切的“責任”。 這兩者都不是可取的。

緩解：當領導過程改進的工作時，首席信息官們需要戴上他們的商業帽子。

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