好快省 企業ERP項目推進是一場變革

        國內大部分上ERP項目的企業絕大多數不是讓現有的流程固化，而是希望通過ERP這個利器來梳理、優化現有流程。多數企業執行力欠缺，那種老板一聲令下，下屬熱火朝天的開始干的那種，只是在電視上看過，現實中沒有遇到過。再加上ERP畢竟也是IT系統中的一種，IT在國內產生的時間不長，真正運用時間也就不過才10年的時間，那些跟著老板打天下的元老們，現在身居要職，但負責ERP項目的大多是“空降兵“，雖然ERP項目由老板（或者常務副總）鼎力支持要人給人、要費用批費用，但實際上依然艱難，值得欣慰的是進度是慢了點，但效果已經逐步凸顯。與其說ERP項目推進，還不如說ERP項目是一場變革。

        ERP項目的成功的不多，但是在那些成功的使用ERP項目成功的企業，不只是ERP項目成功了，其它的如OA、PDM、CRM等項目也同樣成功了，究其原因IT項目的成功和企業變革環境有關。一般ERP項目也是成立了項目委員會（或項目組）、也有相關規定，曾經的一段時間也是老板雄心勃勃下屬摩拳擦掌大干了幾個月，效果沒有達到預期的期望，導致希望大失望大，后勁不足了，等全部上線了，企業認為沒有必要留高薪的ERP項目負責人了（或者內部成長的ERP負責人出于種種原因離職了），隨便挑選一個趕鴨子上架，由于后來人不具備相關的IT技術和ERP管理思想，ERP項目逐步走進了死胡同，沒幾年戲就演不下去了。企業還認為某某ERP不好，就又進行下一輪的ERP選型、上線，有些還好吃一塹長一智，后期逐步重視。

        企業是重視了，無論是內部出任ERP項目負責人還是外面的“空降兵“，還是面臨一場”剛“與“柔”的變革。如何使ERP項目得到“好、快、省”的效果呢（好就是效果好、快就是效果要快、省就是效果要達到提升效率降低成本）？

        1、尋求高層的支持。借用危機，向企業高層“游說”現行的利弊關系，并把ERP項目拋出去，得到企業高層的支持。不管他懂不懂，只要支持就行，最好做到要人給人、要費用批費用，準時參加各種ERP項目會議，各種ERP方案及時審批等等。

        2、ERP項目組織建設——ERP項目組。ERP項目的推進不是培育英雄，而是要充分發揮團隊的力量，如何進行項目組建設，還要根據企業本身情況而定。一般企業ERP項目負責人是方案的制定者、方案的檢查者，方案是要靠相關部門來執行的，不是那種自己什么都干，大家看你干，而定那種你看大家干，自己在一旁指導大家怎么干。前者的結果是自己累不說，關鍵是ERP根本無法得到應用，后者是ERP項目負責人是把握方向性的，企業ERP應用相對順暢。

        3、ERP管理規定。雖然說規定是為了罰款，如企業允許可以新增一些獎勵的。做罰款前一定要慎重特別是那些剛來“空降兵”。罰款前一定和相關部門、人員溝通到位避免負面效果出現，可以考慮“殺一儆百”的運用。重大罰款一定爭取高層的支持。

        4、宣傳到位。項目上線時大家很可能會捕風捉影，個別崗位擔心下崗或者新增工作量，一定要大會小會或者利用企業刊物進行宣傳，著重宣傳項目應用的正面效果。

        5、技能基礎培訓。雖說只是常識性和操作性的培訓，可謂說是“會者不難，難者不會”，畢竟是第一次接觸，要培訓到位可以和培訓考核相結合，更好的輔助培訓的效果。

        6、合適的項目推進方案。各種方案計劃不能做的太好高騖遠，如前期大家的熱情很高，要找合適的機會給大家降火，應用效果要穩扎穩打，由易到難，“細節決定成敗”在ERP項目中尤其重要。

        7、數據的真實準確性和及時性。要保證數據的準確性，否則到最后就成了一堆垃圾了，還有就是數據的及時性，這點要在一線崗位重點宣貫到位，否則到最后成了項目應用結果的瓶頸。

        8、強制性執行。針對ERP項目的變革，肯定會有一小部分人，是一條道摸到黑的進行抵觸，針對這些人，就是觀音菩薩也感化不了他，唯一的就是調離此崗位。此點慎用，人都有弱電抓住其弱點再進行分析，最好可以打動他。

        ERP項目的成功上線只是基礎，作為ERP項目負責人不能有絲毫松懈，此種觀點要得到高層的認為。否則如不能成功轉型，那么在一家企業的壽命也是有限的，或者是不斷挖掘企業的其它需求，不斷自我超越和自我實現。

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