三個認識直接影響ERP項目成敗

        摘要：ERP是一場企業變革，管理變革過程，達成變革結果，是ERP成功的秘密。很多企業在實施ERP時，也許是為避免引起對立和沖突，無論是企業領導還是主抓ERP推進的部門，常常忌諱談“變革”。

        我在中國的制造業和零售業領域從事ERP及相關信息系統實施咨詢有十多年的經驗，目睹了很多成功的案例，也看到不少企業走了彎路。標準股份ERP之路走到今天，文章中的得失總結，使得過去那些案例在我眼前又浮現出來，從這些例子來看，以下三個認識直接影響著企業ERP項目的成敗。

        領導者對ERP的定位

        ERP系統涵蓋了企業財務、業務管理的方方面面。由于今天企業引進ERP大多是實施“套裝軟件系統”，套裝意味著蘊含了相對固定的數據規范、業務邏輯和管理理念，例如：產品數據標準化、業務活動的單據前置、多路的自動信息匹配、財務業務一體化、供應鏈計劃驅動業務執行等等，和傳統手工業務操作多有不同之處?，F在ERP往往是企業提出以客戶為中心的轉型，或者全國化和全國化運營模式改造的重要手段。企業應用ERP必然會伴隨著流程和組織的優化再造，而不是對過去管理模式和業務流程的簡單電子化。我們常將通過實施ERP改變企業運營形態的做法為“業務轉型”。

        在領導者眼中，ERP是一次企業的變革，還是僅僅是購買一套信息技術工具，會帶來不同的實施效果。有家大型制造企業準備上ERP系統，我曾經與其董事長進行過一次交流，他說：“我們公司現在的職業經理人都是從行業內有名的全球大公司招聘過來的，我們的業務在本行業內排名中國第一，甚至在全球也處于領先地位。我們相信自己的‘管理體驗€，信息系統就是一個工具，只要每一個用戶都說好用，就達到目的了。”

        我當時預感到這位董事長對ERP系統的認識可能是項目實施的潛在風險所在，后來他們的實施過程也的確是一波三折，再加上行業市場環境的變化，這家企業的效益開始下降，最后系統雖然是勉強用起來了，各方面反饋都不是很好。標準股份的李董事長將實施ERP定位為“打破經驗主義、引進管理標準”，無疑是簡單、直接的立意高招。

        對ERP發揮效用的認識

        根據我對制造型企業應用ERP的觀察，ERP在企業內發揮的作用可以分為由低到高的四層境界。

        第一層是“記準數字”。ERP最基礎的作用就是一個記賬軟件，記錄庫存帳、資產賬、財務賬、往來賬等等?！皵底謺f話”，這些賬務數字準確地反應了業務現實。由于ERP的業務流、資金流、信息流三者合一的特點，ERP里的數字不準的主要原因通常是人員沒有按業務流程進行規范操作，數據準確性是ERP實施效果的最直接反映。

        第二層是“優化流程”。由于ERP的流程整合作用，業務數據“一處生成、多處使用”，因而，ERP帶動的流程優化通常意味者組織結構變化或崗位職能的變化，我經歷過成功實施ERP的制造企業，大多在實施過程中變革了企業供應鏈計劃部門的組織，完善了成本管理職能，實現了整合的采購管理等等。例如，有一家機械制造企業，在沒有ERP之前，產品數據在研發部門生成，而采購、制造、客戶服務、成本核算各自有一套物料編碼體系和流程，造成倉庫、制造和研發信息嚴重脫節，我幫這家企業建立了以研發工藝部門牽頭的企業主數據組織，使用ERP一年后，生產性采購物資種類下降了10%，庫存減少15%。

        第三層是“改變模式”。ERP支持面向市場，客戶需求驅動的制造企業運營模式，這也是文中提到標準股份引進ERP的初衷，這必然催生全新的產銷協同、按單制造、大規模定制等供應鏈運營模式。例如，按產品銷售特性進行客戶自行選配，訂單式驅動生產，我曾經幫助一家家具制造企業通過實施ERP，由非標準的產品設計和制造模式轉型為基于標準組件通過客戶選配滿足個性化要求的運作模式，據企業測算每年可以節約運營資金3000多萬元。

        第四層是“實現洞察”。由于業務活動被數據化，數據資產是企業重要的管理資產，并且支持企業的業務計劃、經營過程控制、滾動經營分析等過程整合，增強對業務各個環節運行規律的洞察能力。例如，前文提到的產品設計標準化、供應鏈計劃優化等，都必須基于ERP長期穩定運行所積累的歷史經驗數據。從標準股份的實施狀態來看，基本上到了我說的第二層次，還需向三、四層次發展。ERP對企業管理提升是一個持之以恒的過程。

        采用什么方法推進變革

        ERP是一場企業變革，管理變革過程，達成變革結果，是ERP成功的秘密。很多企業在實施ERP時，也許是為避免引起對立和沖突，無論是企業領導還是主抓ERP推進的部門，常常忌諱談“變革”，有點“偷偷摸摸進村”的意思，IT部門被動地哄著業務部門用系統。我個人認為，這不是一個好的做法。標準股份的ERP實施成功踐行了變革管理的四要素：共同的愿景、周密可行的計劃、多層次充分的溝通和有力的變革領導力。

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