隨著市場競爭的日益激烈，制造型企業生產管理的難度越來越大，客戶的交貨期要求越來越短，業務訂單變更、緊急插單頻繁，工廠不能及時做出有效反應，為了應對這些不穩定的因素，工廠管理流程變得復雜，從接單到出貨的周期過長，經常性的停工待料造成交貨期嚴重滯后，但與此同時呆滯物料的庫存卻不斷增長。這一系列的矛盾在日常的生產中越來越突出。如何通過挖掘ERP系統深層次的潛力，加強制造過程中的供應鏈建設，消除供應鏈中一切不必要的活動，簡化跨越供應鏈的流程，增加靈活性和為客戶帶來更多的價值，是擺在眾多制造經理面前的難題。
                                　　本文將用一些實際的例子來處理這些問題，還討論了四個有助于將精益供應鏈改進措施應用于生產運營的竅門。目標是幫助制造企業中的管理人員定義特定的措施，以構建精益供應鏈。
                                　　竅門1：解決生產效率和客戶服務之間的矛盾
                                　　某油漆制造商在實施了ERP系統后，希望通過運用最新獲得的運營可視性來實施精益供應鏈項目。在實現企業運營精益化前，需要先了解當前的運營和流程。在了解現有的情況后，可以知道應修改哪些流程，以及修改的程度，從而減少沒有任何附加價值的工序。在這一系列的分析后，很明顯，這家公司面臨與其他大多數制造企業同樣的問題。那就是，提高生產效率和提高客戶需求響應度之間的矛盾。
                                　　生產部門傾向于通過大批量生產來實現效率最大化。這可提高原材料采購的效率，以及實現設備準備時間、生產人員和其他成本投資回報率的最大化。大批量生產是把單位生產成本最小化的一個好方法。單位成本降低聽起來確實很吸引人，但這與銷售部門的目標有沖突。
                                　　生產部門受益于生產率的提高，而銷售部門將從滿足客戶需求中獲益，這還可進一步提高銷售額和傭金數額。如果生產部門致力于大批量生產，但卻沒有把它和客戶需求緊密地系聯在一起，那么，當客戶需求發生變化或浮動時，企業將很難滿足客戶的新需求。由于現有產能都被調配用來完成大批量生產計劃，客戶要求的某個產品可能既不在庫存中，也沒有被列在短期生產計劃之內。
                                　　另外，大批量生產還意味著，在實現任何銷售額之前，成品庫存將長期占用大量資本。在食品、飲料和其他流程型制造業中，由于原材料和成品在倉庫中存放的時問過長，大批量生產還可導致產品變質。這家油漆制造商的做法顯然是明智的——降低批量生產的規模。以后，生產部門不應再從單方面的角度制定批量規模和生產計劃等決定，以避免過分強調生產效率的傾向。相反，他們應根據銷售預測生產可滿足一定時期內需求的產品。
                                　　這也就是說，每個產品的生產頻率更高，同時批量規模更小。為了推進這些舉措，企業需要引進其他的度量機制和關鍵績效指標(KPIs)。這些機制和指標更全面，且基于客戶服務水平和庫存周轉率，而非單純以產量為基礎。現在，有一些專門為把生產和銷售預測有效結合在一起而設計的方法。銷售和運營規劃就是其中之一。通過在長期目標的指導下進行短期規劃，以及把生產計劃和銷售預測緊密地結合在一起，將為客戶提供他們需要的產品，同時還可改進客戶服務質量，并提高響應速度。隨著庫存周轉率的提高，庫存水平會相應降低。商品在供應鏈中的流通速度越快，庫存周轉率就越高，庫存在任何時間所占用的資金就越少。同時，原材料在供應鏈中的流通速度越快，商品過時或原材料過期的可能性就越小。
                                　　竅門2：將系統推廣到供應商
                                　　當解決了把生產計劃和需求緊密結合這個基本問題后，阻礙供應鏈效率提高的最大障礙就是內部和外部調度流程的脫節。大型原始設備制造商的供應商對此十分了解。他們知道，這些制造商都在努力消除這個瓶頸，并積極主動地與其供應商合作，以提高響應速度。在這個過程中，科技將扮演一個十分重要的角色。以上面提到的油漆和涂料制造商為例，他們面臨的主要問題之一是包裝。這家制造商把涂料包裝罐的生產外包給一個供應商。這就意味著，該供應商無法最后確定其生產計劃，除非他們明確知道涂料制造商的灌裝量。實際上，包裝罐的生產比產品生產本身更耗時。雖然，與產品生產相比，包裝罐的生產成本較低，但是其供應日程卻是生產計劃中最關鍵和難以處理的一個環節。
                                　　針對這個問題，解決方法之一就是建立一個供應商門戶系統，這樣包裝罐供應商和其他供應商可查看生產計劃，并相應地制定他們自己的計劃。在與供應鏈合作伙伴的溝通過程中，這可省略大量的人工和管理工作，并可消除所有的人工干擾和管理延遲。這種類型的門戶系統還可用于更遠期的生產規劃，這樣供應商既可更高效地管理庫存，還可根據預計需求進行產能規劃。
                                　　竅門3：并行運行MRP流程
                                　　竅門3與并行運行制造資源計劃(MRP)系統沒有必然聯系。主要是指：除非有明顯、已知或明確的需求，企業可延遲生產計劃。雖然企業試圖關注與精益供應鏈理念相關的規則，但是企業常常忽略的是，他們首先須轉變一些根本觀念。舉例說，很多企業只有一種MRP工藝。假設一家企業采用的是按庫存生產(MTS)的生產模式，該企業的高層管理人員認為一個MTS企業系統就足以滿足其需求了。這種看法沒有問題一一只要該企業的所有產品需求十分穩定，且可預測性高。但是，事實上，制造商很少會遇到一成不變的需求。在大多數情況下，帕雷托原則(Pareto
                                Principle)更適用。根據該原則，20%的產品有穩定的需求，可以以高效的方式大批量生產這些產品。而另外80%的產品型號訂貨量不穩定，因此，在運行企業流程、系統和計劃排程時應針對其不同情況采用不同的處理方法。
                                　　這就是為什么MTS制造商在實際操作中應采用不同生產模式的原因。大多數MTS制造商會從并行的按訂單制造(MTO)系統中獲得收益。MTO模式可更高效地處理庫存，避免庫存大量積壓，從而為其他產品釋放資金和產能，同時不影響響應度或客戶服務質量。通過連續分析需求模式和庫存周轉率，可以靈活地調整延遲點，以獲得效率和響應度的最佳平衡。一個現代化的、靈活的企業應用系統應包含所有適應多模式生產的工具。除了確保這些系統具備適當的使能技術，制造商還需要仔細分析其成品的需求模式，并把它們按MTS和MTO模式分類。
                                　　竅門4：控制需求預測過程
                                　　很多企業都不十分重視需求預測，甚至是最銳意進取的精益供應鏈項目都常常忽略這個問題。需求預測越精確，就越有可能提供滿足市場需求的產品。反之，在不準確的需求預測基礎上實施精益供應鏈就好像在沙地上蓋房子。如果能夠提高需求預測的準確度，就可降低庫存，同時提高客戶服務水平。遺憾的是，大多數企業把制定需求預測的任務分配給多個部門。有時候，當銷售部負責這個任務時，他們的預測數據通常太樂觀。銷售人員天生都比較樂觀，他們可不希望因為庫存不足而讓客戶失望。最后的結果是，沒有人能真正為預測準確度負責，造成這個局面的部分原因是企業缺乏制定準確預測的工具。所以，難怪在很多企業中，這么重要的職責卻被忽略了。所以，對于制造企業來說，非常迫切的事情就是把需求預測任務分派給一個獨立的工作組。與銷售部、生產部或任何特定部門不同的是，這個工作組對企業狀況有更全局的了解。
                                　　沒有一種技術或企業應用系統可獨立為企業帶來精益供應鏈的所有益處。但是，當開始實施精益項目時，如果企業軟件系統可支持和簡化精益流程，而不是為精益供應鏈實施制造障礙，那么精益項目會更加成功。
                                　　企業應用系統中的需求預測工具越精良，供應鏈的精益程度就越高。越了解客戶的需求，供應鏈的精益程度就越高。確保需求計劃模塊可允許多個用戶同時審核需求計劃和提供反饋，這可縮短審核時間并提高準確率。同樣重要的是，需求預測工具可允許把預測數據導出到不同的常用辦公應用系統中，以便通過e-mail把這些數據發送給相關的負責人。為了提高準確率，必須能夠輕松地監控預測錯誤并采取相應的措施。因此，我們建議選擇具有強大的錯誤管理功能的工具(如：平均誤差，平均絕對誤差，平均絕對誤差百分比，泰爾U統計量等)。
                                　　企業應用系統中的工具應可支持拉式生產以及看板管理。強大的看板功能可允許企業在供應鏈中拉動產品，從而實現供應鏈精益化，在制品最小化，響應度最大化，并避免成品庫存積壓。
                                　　無論在多少生產場地上進行生產，企業的應用系統應可支持多場地的生產運營。因為已經開始從供應鏈以及相關的供應商、分銷商、客戶、分銷中心和庫房等角度構思的企業應用系統，這其實就包含多場地運營環境問題。這些不同場地之間的運營銜接越順暢，響應的能力就越強，因為不論這些場地是否受直接控制，信息都可在這些節點、物流中心、客戶和供應商之問暢通無阻地流通。從現在開始了解多場地管理模塊的本質：一種用于在供應鏈上下游之間協同的工具。
                                　　主數據管理是關鍵，特別是對于那些最近經歷了合并或并購的企業。如果企業內不同部門對相同的物料有多種編號，那么主數據管理系統可幫助該企業提高效率。當同一物料的信息和記錄出現重復時，企業很難實現企業范圍內的可視性和供應鏈集成。即使企業的內部運營已可支持所有的業務，通過系統擴展來確?？芍С侄鄮欧N和多語言的企業環境仍十分重要。沒有這些必要的支持，任何面向客戶或海外供應商的應用系統擴展都會導致數據重復，并迅速破壞精益供應鏈的改進措施。不論是內部的命名規則，還是外部的溝通，底線是必須有一個標準的、通用的方法來定義客戶編號和物料號等。只有這樣，才能整合業務，實現計劃共享，并把精益效能推廣到整個供應鏈?！　?br />                                　　一些人認為精益供應鏈技術只與采購、分銷、全球采購尋源和其他與供應鏈管理直接相關的業務活動有關。但是，如我們所知，對于制造企業而言，任何業務活動都是相互關聯的。為了取得切實的改進，我們必須從企業全局角度看待問題。精益供應鏈改進措施的實施需要來自企業高層的參與，以合理平衡生產效率和客戶響應度。它還需要創新性措施，以向供應商和客戶開放部分內部流程。另外，它還需要在多模式生產和需求計劃方面的政策性投人。盡管有如此多的挑戰，那些實施精益項目的企業將從中獲得很多收益，但前提是符合底線要求。當使用了適合的企業應用系統，并把精益效能擴展到供應鏈中時，可實實在在地獲得這些收益：庫存投資降低，客戶滿意度提高，供應商管理更省力。

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