管理信息化之前為什么需要做BPR
關于ERP與BPR之間關系已是一個老話題，關于這個話題已經有了許多的辯論。但大多是從組織扁平化的角度來論述的，這里我們要從系統的角度來考察二者之間的關系。
企業是一個在一定環境中把輸入轉變成輸出的系統。這個有三個組成部分，它們是運作系統、控制系統和信息系統等三個子系統。
運作系統是創造客戶價值的子系統系統， 它由進行業務活動的流程組成， 如生產流程、銷售流程、供應流程等。
控制系統是對運作子系統進行監控和調節的子系統， 它是企業的決策系統。
信息系統記錄和提供企業業務活動的狀態信息，如庫存、定單跟蹤、發貨、物料采購、工資發放、總帳、應收、應付等等信息。這些信息一方面可以用來協調運作系統的活動，另一方面為控制系統提供決策依據。例如，在按定單生產的企業中，客戶定單是生產和采購活動的依據；而在按庫存生產的企業中，成品的庫存是生產和采購活動的依據；本年度的生產、銷售、成本等方面的數據是企業制定下一年預算的依據。
信息系統一般具備信息的收集、信息的存放、信息的分析和處理以及信息的檢索等四項基本功能。
從這個意義上講，信息系統并不一定都要使用計算機。事實上，計算機出現之前，企業早就開始記錄、使用各種業務信息。因此，信息系統有廣義信息系統和基于計算機的信息系統之分。通常，信息系統一般都是指基于計算機的信息系統。
信息系統與運作系統是相互影響的。不同的運作系統，對于信息收集、信息存放、信息分析和處理以及信息檢索等功能的具體要求就不同，信息系統的結構必須考慮到運作系統的特點。另一方面，信息系統結構和功能又可能反過來影響運作方式。例如，當企業不考慮庫存成本、以高庫存量來保證滿足客戶需要時，信息系統可以每個月甚至更長的時間提供一次進銷存的數據。反過來，如果信息系統只能在每月的月底提供當月的進銷存數據，企業就不可每周對調整其生產和供應計劃進行調整。
信息系統是建立在一定技術手段之上的，使用的技術手段不同，信息系統的結構和性能就會有很大差異。例如，一家在全國各地有許多銷售分支機構的企業，如果要對各個分支機構的庫存進行集中管理，就必須有一個能夠能將各分支機構的進銷存信息及時錄入和整合的信息系統。而如果不采用網絡技術，信息系統就不會具備有這樣的功能。
管理信息化，上ERP，事實上就是運用信息技術改造企業的信息系統。企業的運作方式在很大程度上依賴于企業收集、處理和傳遞信息的能力。更新信息系統，企業收集、處理和傳遞信息的能力就會加強。這時，如果繼續使用原有的運作系統，新的信息系統的優勢就難以充分地發揮出來。所以，在上ERP之前對運作系統進行相應的改造，對于充分發揮信息技術的作用、提高管理信息化投資的回報率，有著重要意義。
管理信息化之前的BPR需要做什么
管理信息化之前做BPR，其根本目的是運用信息技術優化運作系統。這里，“優化”不是單純的技術上的最優，而是技術和文化兩方面綜合起來的最優。換句話說，優化不僅要考慮技術的要素，使得流程從技術角度上來看是最優的、效率最高的，而且還要考慮企業的人文因素，使得改進后的流程能被企業的員工所接受。因為，不被員工接受的流程最終是無法實施的。
業務流程重組的創建者之一Thomas H. Davenport曾于1995年撰寫了一篇題為《忽視人的時尚》（The Fad That Forgot People）的文章，講述了業務流程重組怎樣由一個質樸的想法轉變成為一種具有破壞性的時尚，總結了幾條教訓。其中之一是這樣說的：
對于技術專家而言，業務流程重組的教訓重申了一個真理：信息技術只有在幫助人們改變和改進他們的工作時才是有用的。許多公司仍然在往技術上扔錢，而不是通過做人的工作來引進技術。
因此，在管理信息化之前做流程重組，不僅要改進現有流程，同時還要做人的工作，改變企業的文化，改變現有的思維方式和行為方式，將流程的改進同企業文化的改造同步進行。
具體而言，管理信息化之前的流程重組包括如下工作內容：
綜合考慮信息技術和企業文化兩個方面因素優化業務流程；
確定需要錄入新系統的數據；
確定新系統應提供的報表；
制定與新流程相應的績效考核體系和激勵機制；
怎樣進行管理信息化之前的BPR；
管理信息化之前的流程重組可以按照如下步驟進行：
第一步、識別現有業務流程
通過了解現有的運作系統，包括它工作流、信息流和物資流，發現現有業務流程中的改進點，例如，不增值的環節、不必要的串行處理、流程之間過多的相互牽連等等。
第二步、分析流程之間信息/數據的交流
信息的交流是流程之間的重要聯系，是不同流程協同工作的保證。這一步就是弄清每個流程的運行需要什么信息、產生什么信息，輸入的信息從何而來，輸出的信息到哪里去。通過這番分析，可以發現企業內部的信息孤島，為杜絕信息的重復錄入、如何使用信息技術優化現有業務流程提供依據。
第三步、結合信息技術制定流程優化的方案
利用第一、第二步的分析結果，結合信息技術提供的技術可能性優化業務流程。流程優化的從以下幾個方面著手：
剔除或減少不增值的環節；
將可以并行活動進行并行處理；
讓每個流程具有相對的獨立性；
通過信息共享杜絕信息的重復錄入；
通過知識共享消除瓶頸；
流程優化方案包括錄入到新系統的數據和新系統應該提供的報表。
第四步、評估和選擇流程優化方案
對流程優化方案評估和選擇同時考慮技術（效率）和企業文化（員工的習慣、技能等）兩方面因素，具體做法是：
將每個流程優化方案從技術角度進行評估；
找出每個方案同現有企業文化之間的差距，評估消除差距所須的代價（時間、資金、人際關系等方面的代價）；
根據兩項評估結果確定最優方案；
第五步、制定文化變革計劃
任何新流程的實施都會或多或少地觸動企業文化，任何流程優化方案都會有與企業文化不相符合的地方。因此，為了保證新流程的有效實施，需要制定文化變革計劃。這個計劃包括：
培訓和訓練計劃—讓員工轉變觀念，獲得必要的技能；
溝通計劃—員工及時地了解新流程的意義和實施情況；員工對新流程的意見可以及時反饋到領導層；
與新流程相應的績效考核體系和激勵機制—讓員工積極地實施新流程；
管理信息化之前的BPR團隊
管理信息化之前進行也業務流程重組是一項復雜的工程，需要有一個具有一定素質的團隊才可能完成。面向管理信息化的業務流程重組團隊應該具備的素質有：
對企業的了解
了解企業的業務特點、基本問題、正式和非正式的關系等等。
沒有最好的流程，只有最適合企業的流程。每個企業都有自己的特點，有自己特有的組織構架、特有的員工和特有的文化，流程只有同這些要素整合，才能真正起作用。而了解企業是根據企業實際優化流程的必要前提。
對信息技術的了解
這里對信息技術的了解，既不是對對具體軟件的了解（如某某ERP軟件有哪些模塊，每個模塊怎樣操作等等），也不是對硬件的了解，而是了解信息技術給管理提升開拓的空間，了解信息技術能為提升企業管理做什么、不能做什么。
一般而言，信息技術可以從下幾個方面促進管理的提升：
規范業務操作：使用信息技術可以把非正規的操作變成規范的操作；
突破空間局限：使用信息技術可以將信息方便、快捷地遠距離傳送，使得業務流程不再受距離的限制 （異地辦公）；
普及專家工作：使用信息技術可以將只有少數專家才能夠進行的工作變成可以被一般員工所能進行的工作；
提供決策支持：使用信息技術可以為決策提供大量詳盡的數據 （預算的制定）；
協調并行作業：使用信息技術可以改變業務流程的作業順序，使得多個任務協同進行；
實現知識管理：使用信息技術可以將個人手中的知識和經驗匯總，變成被可以為組織內全體成員共享的知識和經驗（專家系統，知識庫）；
業務進展跟蹤：使用信息技術可以有效地對各項業務進展情況進行跟蹤；
避開中間環節：使用信息技術，原來需要第三方作為中介的雙方可以直接進行接觸；
從這樣的角度了解信息技術，就可以結合信息技術的特點進行業務流程重組（BPR）。
掌握有關流程管理的技術
流程管理的技術是進行業務流程重組的基本技能之一，它包括識別流程、描述流程、評估流程、優化流程和維護流程的技巧。
具有變革管理的能力
業務流程重組的創建者之一Thomas H. Davenport總結的教訓告訴我們，任何忽視人、不以人為本的技術創新、管理創新都終究要失敗的。管理信息化也不例外。因此，在實施ERP之前的業務流程重組也應該關注人、做人的工作。只有這樣才能，企業才能從管理信息化中獲取最大的回報。
變革管理是對企業變革中人的層面進行管理的一整套方法、工具和技術，其目的是在企業所處的社會環境中有效地實施變革，從而實現既定的企業目標；其的基本原理是通過促使人的心態和行為的改變來有效地實現戰略、組織機構、業務流程、規章制度、技術、產品等方面的改變。
掌握變革管理的技能包括如何獲得高層對變革的支持、如何讓所有人認識到變革的必要性、如何幫助人們獲得變革所必須的新知識和新技能、如何給在變革中感到失落的以感情上的支持、如何鞏固變革的成果等內容。
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