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| CIO在企業實施ERP軟件中的厲害關系 | |
| 發布日期：2015-07-27 | 來源：ERP資訊網 |
CIO是Chief Information Office的縮寫，意思是首席信息官。在公司中，CIO最頭疼的一件事就是與那些不懂電腦的人打交道。 對牛彈琴的典故相信大家都知道，特別是有些“專橫”的領導，CIO跟他們更是難以相處。但是，工作還是要做的，信息化項目如果沒做好，責任還是要CIO來承擔的。所以，跟這些“IT盲”的領導進行溝通時，是要講求一些技巧的。 種類一：謹慎性的領導 有些領導在企業管理過程中，崇尚謹慎，堅持中庸之道。對于自己不熟悉的領域，從來不去涉及。他們擔心因為不熟悉這個領域，而做出一些不正確的決策。如在IT項目立項時，他們擔心被CIO所糊弄，或者懷疑CIO的決策能力，所以把信息化項目的決策權也收回給自己，而不下放給CIO. 當CIO根據企業情況與信息化發展的趨勢，建議企業上信息化項目時，領導就會要求CIO進行多次調研，多次因準備不足或者其他原因推遲信息化項目的立項。筆者曾經在一家企業服務過，他們企業決定上一個ERP項目時，整整考慮了一年有余，這是在考驗員工的耐心?！巴涎印币呀洺闪怂麄兊募页１泔?，但是，他們對于企業自己熟悉的領域，從來不會拖延。此次，這當中主要的癥結還是在于信息化項目讓他們感到陌生，因陌生而感到“恐懼”。 應對措施： 1、讓客戶來說話。 其實，每個企業的一把手只要信息化項目真的能夠改善企業的管理，增加企業的利潤，他們還是愿意投資的。問題是，如何讓一把手切身體會到信息化項目在企業管理方面的優勢呢？ 筆者在勸說領導時，最喜歡利用的一招就是利用領導自己的朋友圈子，讓他們做“說客”，來說動領導，他們一句話，比我們講十句、百句都有用，特別是企業的客戶。如我覺得企業按照現在的規模與發展狀況，有必要上CRM項目時，我就會去打聽，企業現在的客戶，有哪幾家上了CRM項目，并且使用的效果，我會找一家使用效果比較好的客戶，讓他們“現身說法”，談談他們使用CRM的感受。如此，更容易讓老總接受CRM項目，比起自己大費口舌去講CRM的好處，作用要明顯的多。 2、讓領導去實際企業參觀、考察。 如企業現在準備要上ERP項目，但是，領導一直遲疑不決，下不定決心。ERP項目畢竟不是小的投資，要花費企業近100萬的資金，還不包括其他人力物力的支出。一方面，他們擔心上了ERP項目后，能夠給企業帶來哪些收益，若有了ERP軟件后，企業管理還是上不去的話，他們肯定會受到企業投資者的責罵；另一方面，他們還擔心該跟哪個軟件供應商合作，這個實施公司實力如何，這畢竟跟他們的專業知識沒多大關系，他們無從判斷。此時，我就會使出我的殺手剪，讓軟件公司列舉一些成功的案例，并在他們的幫助下，隨機抽取一家成功實施了項目的企業，帶老總去做實地考察。讓他親感受一下，ERP在企業中是如何運作的，是如何幫助企業解開心解的。這顯然比軟件公司的天花亂墜的講述效果要好的多。 不過，有一點要注意，在帶老總去實地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，萬一去考察的企業，做的不是很好（有可能是企業原因或者軟件公司的原因），那就不要帶老總去看了，除非你也不想上ERP項目。否則，就是搬起石頭，砸自己的腳。 種類二：完美主義型的領導 筆者在多家企業中，從事過CIO相關的工作。在這些企業中，有些企業的領導有一些完美主義的傾向，特別是有一些家族企業。他們對于信息化項目有一定的認識，沒吃過豬肉，也看過豬跑；但是，對于信息化項目了解的又不是很透徹，在他們眼中，信息化項目的知識都是從書中得來。但是，現在的教科書中，都把信息化項目說的有點“神化”的感覺，只談信息化項目對于企業有什么什么好處，而對于，信息化項目的風險則從來不談。所以，這導致他們對于信息化項目過于的依賴，以為企業管理不行了，只要上了信息化項目，就可以起死回生，甚至，有的領導人認為企業只要上了信息化項目，就比他們老子要強。所以，這些領導人出于種種原因，對于信息化項目的預期都比較高。 這種領導，對于CIO來說，有利有弊。好的地方就是他們比較推崇信息化項目，在信息化項目的投資上，比他們的老子要大方的多，同時，CIO在他們企業中，也比較受到重視，在他們的強力支持下，信息化項目也比較容易實施與推行；但是會遇到一個問題，在他們眼中，沒有信息化管理軟件解決不了的問題，我在管理中出現的需求，無論大小、不計成本，都要給我實現。這就會大大增加信息化項目的成本與實施周期，信息化項目會向滾雪球一樣，越滾越大，難以駕御；況且，企業管理中的很多問題，還是要通過改善企業自身的管理水平才能解決，信息化軟件只是起到一個輔助、鞏固的作用。 遇到這種領導，CIO除了感嘆自己有幸得到領導的重用外，就要注意在信息化項目一開始，就要打破他們的完美主義觀，讓他們對信息化項目有個正確的認識。 1、在項目立項時，要有明確的目標。如企業要進行ERP項目時，要在項目規劃書上，明確寫明項目涉及到的范圍與實施周期；最好能夠詳細的調研，列舉需要通過解決的問題；在立項的同時，也要寫明ERP項目的風險，如業務流程重組的風險，等等。是好是壞，讓一把手心中都有準備。免得到時候項目失敗時或者沒有預期的好的時候，他們會受不了打擊。那CIO的飯碗也就保不住了。 2、要通過各種渠道，讓一把手知道一些信息化項目管理的常識。其實，信息化項目管理，很多方面都是跟企業管理相通的，只要CIO一點撥，一把手就可以明了；現在的問題是，CIO太顧及老板的面子，不愿意出頭去進行點撥，到項目遇到挫折或者失敗時，雙方都會后悔。如20/80原則，無論是在信息化項目還是在企業管理中，都可以用到。領導既然可以當企業的一把手，對這一管理的基本原則，也已經深入人心。做為CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有數，不會過度的去要求信息化軟件去管理控制企業的所有業務，他們明白，如此做，是得不償失的，就好象他們自己不用管理企業的所有工作一樣。 職場CIO取代上司的完美攻略： 第一步：評估上司：他或她是否不堪一擊？ 你在決定將奪權計劃付諸行動之前，必須確保你的上司脆弱得很容易被人推翻。表明上司不堪一擊的訊號不一定是某個項目失敗，而在于他或她在業務與IT之間的不幸聯姻中成了被冷落的一方。獵頭公司光輝國際（Korn/ Ferry International）的經理人招聘專家Karen Rubenstrunk說：要是我面試的是一個剛剛被請退的CIO，我通常發現，他們沒有時時注意與業務人員之間的關系，也不急于處理好這種關系。 如果一名經理與現實脫節，這往往歸咎于對方變得自大起來。譬如說，CIO在位子上所呆的時間比過去更長，有更多的時間享受安逸。 Patricia Wallington曾在施樂公司當了十年的CIO，她學到了一些自我保護的經驗。她說能夠在這個職位上呆這么久，這歸功于自己主張及推動變革，而不是阻礙變革?，F在，作為一名經理人教練，她認為高級管理人員要是做不到這一點，就很容易被推下臺去。他們把自己局限在某個固定的視野，他們覺得事情應當這么做，然后堅持這種做法，而不愿意隨機應變。 第二步：評估自己：你是令人信服的頂替者嗎？ 不管你有多么反對甚至討厭上司，都要考慮清楚自己是否確實能做得比他更出色。如果你的上司與其上司或者業務同仁相脫節，很可能是因為在某些關鍵的項目上意見不一致。但你的上司也許是對的。 要是你的上司站在更高的位置來觀察事情，也許他能看到你所看不到的方面。光輝國際公司的Rubenstrunk說，IT經理對公司的了解程度通常只有其上司的40%到80%，他們的視野很有限。 不過，如果你對發生的事情私下得知80%，也許就能大致測出上司在哪個環節上出了岔子。據經理人培訓公司Valuedance的總裁Susan Cramm介紹，如果你在努力往公司主管的位置爬，還要具備涉及各IT部門的廣泛經驗（具備涉及各業務部門的經驗就更好了。）她說：曾經有個客戶只從事過基礎設施方面的工作，他卻告訴我想頂替那們CIO.我對他說，這根本就不可能。 除了解IT和業務的方方面面之外，成為超級明星或者擁有出眾的人格魅力也有助于你達成目標，因為這種魅力常常會把你推上公司主管的位置。據雷諾仕公司（Russell Reynolds）的經理人招聘專家Shawn Banerji聲稱，不斷提高這種聲譽的一條途徑就是，爭取獲得各種獎勵。他說：有時候，獎勵名至實歸，有時候卻不是。不過獎勵向公司的其他人表明你是有抱負的人。 第三步：展示你的領導才能 要是沒有部下的絕對忠誠，拿破侖就不可能當不上法國皇帝，在IT界也是如此。為了得到你未來下屬的支持，不要在上司背后說他的壞話，也不要許下你本人無法兌現的任何承諾。 如果你知道下屬渴望看到他們的經理擁有領導才能，而他們的經理一直缺乏這種才能，那么就要展示你自己的領導才能。ZRG的Heller說：僅僅聆聽可以讓你學到很多東西。如果現任上司根本不踏出辦公室半步，那么你應當下去走走。要是某個員工抱怨上司光說不做，你就要確保自己能夠說到做到。雷諾仕公司的Banerji說，這樣他們可能會開始想象：你來領導工作會是怎么樣。 當上司休假或者出遠門辦公事而讓你代班時，大好機會就來了，這時候你可以展示自己的領導才能。Heller建議，甚至可以讓上司在外出時給你一個代理頭銜――這是推銷你領導能力的一個巧妙辦法。 就在你帶領未來部下挖掘戰壕時，也要給其他將軍留下深刻印象。如果你在負責一個關鍵項目，就應當抓住機會，在討論你這個項目的預算或者執行委員會會議上發表看法。Heller說，如果你能表現出一名主管的風采，他們就不會懷疑你的領導能力，因為他們已經領教過了。 第四步：做事光明正大 如果上司被炒而你得到了他的位子，你希望這樣是因為你確實是這個職位的最佳人選，而不是因為你耍了什么手段。如果奪權失敗，你也不想自己成為失業隊伍中的一員。 為了盡可能減少你參與奪取的證據，一個辦法就是不要留下書面東西。光輝國際公司的Rubenstrunk說：也千萬不要通過電子郵件留下任何記錄?；蛘?，正如據說有人給上世紀初的波士頓政治首領Martin Lomasney給予的忠告那樣：能說就不要寫，能點頭就不要說，能眨眼就不要點頭。Heller說：要是你寫下任何東西，都要假定你的CIO會看到。 另外還要牢記：你和別人的職業生涯常常會出現多次交叉。Heller說：你要確保你的上司不會回過頭來說你背叛了他，因為說不定在以后的職業生涯中，還得靠他推薦好的工作給你。另外在離開公司前，他會問你在其中扮演了什么角色，這時候你應當如實相告。 Heller舉了這個例子：假設你和你的上司一直對要不要外包爭執不下。在內部的IT討論會上，你公開表明支持外包，但他還是拒絕考慮外包。幾個月后，新的CEO走馬上任，請你一起吃飯。他問你對外包有什么看法，你坦率回答――這最終導致了CIO下臺。在你和那位CIO一起吃最后一頓飯時，他問把他趕出公司的是不是你，這時候你可以如實講述你們的分歧，而不會讓人覺得不夠光明正大。 第五步：與業務同仁培養良好關系 與業務人員建立合作關系可能很棘手，尤其是與高層業務管理人員。要是與CIO的高層上司談論取代對方的事情，對方可能會被解雇。但是你本人可能得不到CIO這個職位，因為你在竭力游說的這批人同樣不會信任你。 光輝國際公司的Rubenstrunk提到了一家大型垂直集成公司里面的人事變動。這家公司的CIO與業務人員相脫節，還經常在外面出差。他不在公司的時候，他的助理趁吃午餐、喝咖啡之際，開始偷偷與幾名重要主管會談。Rubenstrunk說，這位助理為趕走上司起到了重要作用，但他后來并沒有得到這個職位，因為主管們不希望自己的團隊里有這樣一個無恥的暗箭傷人者。 更好的辦法就是讓自己成為必不可少的角色。Valuedance公司的Cramm說，主動請纓負責一些關鍵項目，特別是沒有人（包括你的上司）想插手的那些項目，這樣你就有了充足的理由，可以經常與業務人員交流，從而打破業務領導人頭腦中的這種觀念：你只是個技術人員而已，而不是具有戰略地位的業務思考者。事實上，Cramm聽說有位IT助理錯過了成為CIO的機會，因為他沒有參與某個關鍵項目。公司炒掉他的CIO后，從外面請來了人。 另外，不要講上司的壞話。一切讓事實說話。Cramm說，要是有人試圖引誘你對無能的上司評頭論足，千萬不要參與這樣的話題。相反，你應當提些問題，好讓他們發泄沮喪的情緒，然后針對他們的抱怨進行解釋。要是有人問起你上司犯了錯的某個項目，你可以這樣解釋：很多公司是用這種方法對待這種項目的，而他決定這樣做。Cramm說，要是你給人以客觀公正的表現，就會更值得信任。 |
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