提起中國企業選擇洋系統，很容易讓人想起聯想集團。對這個同時在160個國家開展業務，有2萬多名員工和數10萬家客戶的龐然大物來說，在過去幾年里，由于種種原因，聯想的洋系統運行得并不是那么順暢，至少沒有發揮出有效支持聯想的業務和供應鏈的作用。目前，聯想集團也在供應鏈和管理軟件的系統選型中，這一次，他們將目光投向了國內的用友等軟件企業。

　　事實上，不同的企業發展階段，不同的行業性質，甚至中外之間不同的商業文化環境等等因素，都是企業在管理軟件選型時的重要考慮因素，因而選擇國際最先進的系統未必就是CIO最明智的選擇。如家、新東方、福田汽車、恒安集團和東方之星等企業的選型決策，無不在說著一個最基本的道理：適合自己的才是最好的。

　　適合的才是最好的

　　“需要什么系統，企業在不同的階段有不同的策略”，.上海如家酒店管理公司助理副總裁鄧樹洪不僅這樣理解系統的選型原則，而且也正在成功地踐行著這種理念。

　　鄧樹洪告訴記者，如家現在處于穩健的跑馬圈地階段，擴張是這個階段的關鍵詞，只有這樣，他們才能把競爭對手甩開，把距離拉到足夠大，保持領先的優勢，“這時候我們心才安嘛，不然盯著多難受?！?/span>

　　截至目前，如家一共有562家酒店開業，擁有6.6萬間客房，如家酒店平均出租率能夠達到90%，“最近比較好一點，在95%左右”。但是有一個道理是顯而易見的，就是服務能力畢竟是“有頂的”。

　　這時候如果如家有1.8億元，會上什么系統？鄧樹洪給記者算了一筆賬：“那時我們CEO就會考慮，是投35家酒店（如家開一家店成本約500萬元），還是投30家酒店，然后拿出兩三千萬元來搞IT?！?/span>

　　有了上面的背景介紹，答案當然順理成章。但是，這并不意味著不花大價錢，IT就不能支撐企業的規模擴張。這方面有一件事讓鄧樹洪記憶猶新。2006年，一位比較推崇SAP的 CIO提醒鄧樹洪，擔心如家自己開發的系統，在當時200個酒店的規模下還可以，但是如果做到600~700家，“這個系統可能不行，要引進”。 鄧樹洪說自己心里一直記著這句話。

　　也就在那一年的10月26日，如家在海外上市，上市前納斯達克對如家信息系統要進行嚴苛的考核，之前因為是自主開發的系統，沒有投入多少錢，所以鄧樹洪“心里直打鼓”，但結果卻給了他和整個團隊極大的鼓勵。鄧樹洪回憶說，當時美國來了四五撥人，現場看系統的運行效果，而不是看品牌。他們會提出很多重要的參數，如營運數據、經營數據等等，實際考察系統是怎么反映的，結果是他們對如家的信息系統非常滿意，這也成為如家成功上市重要的助推器。

　　之所以能有這樣的效果，其實正是鄧樹洪和他的團隊多年來務實工作的必然結果。在2003年他們就發現， 國際上許多像喜來登這樣大的酒店集團的信息系統，實際上都是由自己的研發團隊做的。所以當時如家選擇了兩條腿走路。對于自己特有模式的業務系統，堅持自己開發，而對于通用的成熟系統，選擇引進，但是要求引進的系統自己擁有自主權，“你將來跟我的接口，一定要在合同書里寫明白”，最后，他們還把自主開發的和引進的系統，整合成一個服務總線。正是在前面成功的開發基礎上，從2008年開始到現在，如家的服務總線已經達到從外向內的管理圈、分析圈和執行系統三個層次，成功地為企業的運營、市場，財務、投資等業務提供經營分析、管理分析和輔助決策等各種服務。

　　“現在領導問我，系統可以支持多少店，我說1500家都沒問題”，鄧樹洪高興地對記者說，“架構我們全架好了。”

　　國內最大的婦女衛生巾和嬰兒紙尿褲生產企業恒安集團也有著同樣的經驗。恒安國際自1998年香港上市，十年間實現了從10億元到近百億元規模的業績展現。但是多年的快速發展也凸顯出一些問題，從集團管理的角度，集團信息化的發展落后于集團業務發展的步伐，比如他們 2006年銷售收入33億元，數據量太大，造成年底原業務系統已經不能開單了。另外恒安集團財務系統與業務系統的分離，造成了集團信息的分散、失真和嚴重滯后，而集團銷售管理模式變革，又要求管理信息系統完善和升級，實現集團對銷售業務的有效管控與協同。最后，恒安集團采用了產銷分離的經營模式，如何做好分銷機構與生產公司之間的計劃與協同，就成為他們運營管理面臨的又一關鍵問題。

　　在此情況下，恒安集團管理信息化及時響應集團經營及管理需求的變化，實現了從“分散信息管理”——“集中信息管理”——“集中、集成、統一、高效的管理信息化平臺”的轉變，通過和國內某大系統廠商合作，著力提升交易系統、領導監控系統、流程優化系統，最終達到商業模式的轉變。同時，涉及到公司治理、內控、授權機制、內嵌式審計等方面，管理信息化系統還會提供很大的幫助。正是近幾年通過持續的變革，企業實現了快速增長，與變革前的2002年相比，業務增長了6倍多。

系統隨“行”應變

　　行業特性的不同，也是企業選擇系統的重要依據。因為成熟的ERP軟件只是對典型的制造行業有最大的價值，但并不是對所有的企業都那么典型。

　　“如果是一個很典型的行業，洋系統都摸透了，但不是一個典型模式的話，就要涉及到改代碼，這樣就不如自己去干，或者是借助它的一些模塊去干這些事情?！?對記者說這段話的新東方教育科技集團信息管理部總監官沖，在2004年為新東方進行大規模系統升級的時候意識到，自己所在的是一個特殊的行業。他回憶說當時也找過一些類似的系統，比如民航的訂票系統，從內部看，新東方的票證管理和民航訂票系統都屬于票證的管理，但是仔細分析還是不同，“就機票來說，只要登機了，過程不會有調整，但我們學生可能要調課，系統需要一直調整?！?/span>

　　當初選型，官沖也看過SAP、Oracle的系統，但是他發現它們更注重管理企業的一些資源，如管理企業的物品行和流程，而新東方更貼近服務業，其實是在管理服務的流程。

　　正是因為行業的特殊性，讓官沖很難找到專業對口的軟件，或者找到的軟件并不是很成熟，“成熟度還沒有你的成熟度高的東西”，那么“當然要相信自己”。但是，依靠自己的前提，是清楚你想要什么東西，“如果沒有想法，不管是自己開發，還是外購，都很有問題，”，而其實質主要是內部流程的捋順。官沖回憶說，當時他用了半年時間，天天跟著教務財務前臺后勤，“看看他們都在干什么，他們需要什么，有一個詳細的需求”

在了解清楚需要什么之后，官沖將大部分研發外包出去，自己控制需求，在選擇外包公司上，也頗有學問。事實上，官沖看的是開發團隊，而不是看售前，“有可能售前和銷售很漂亮，但開發的人可能就是個剛畢業一年的孩子”，最終，官沖選擇了一家有實力的小公司，這方面也頗有道理，因為大公司不會重視小項目，更希望做上千萬元的項目，而小公司對這個項目很重視，對他的聲譽和公司有很大提升。同時因為這些人在軟件素質和開發素質上很高，也有很多人做過很大的項目才出來創業，所以對官沖來說，“性價比非常好”，事實上，官沖只花了老板給的預算的十分之一，就獲得了非常好的效果。

　　如今官沖和他的團隊又發現了一些在管理上和客戶感受上可以 進一步提高的東西，經過半年的思考，一個大的升級計劃正在穩步展開。最直接的目的就是讓用戶感受到，新東方不僅課講得好，而且還能得到很好的關懷。官沖用少兒課程舉例說，其實家長很關心小朋友在課堂上獲得了什么，或者需要自己配合老師做點什么，現在新東方就可以通過家長選定的聯系方式，告訴他小朋友在課堂上表現如何等等信息。

　　而在系統設計之初，官沖就制訂了一個5年的規劃，這也讓他的系統很多模式的實施余地很大，比如新東方的系統完全支持代理模式，只要別的培訓學校愿意在新東方的系統上面開展業務，終端是完全可以支持的。正是長遠的戰略眼光，讓新東方現在系統至少領先同行業5年的時間，而新的升級將繼續鞏固和擴大這種優勢。

　　看清大環境

　　其實，除了行業和發展階段的差異，所有企業還面臨著所處的國家特殊的文化、商業環境和經濟環境等等因素的大背景，而在系統選型時，這也應該成為最重要的一條考慮原則。位于義烏的東方之星集團是當地最大的外貿公司，針對穆斯林國家的貿易每年為他們帶來30億元的營業額。主管信息化的東方之星控股集團總經理鄧超鋒，也非常善于從行業特性出發，因勢利導提升企業能力。

　　與制造業信息化相比，外貿企業的流程簡單，因為不存在生產制造等環節，但是單據量相當大，東方之星有2萬家供應商，每個月單據量七八百萬張，同時，更大的挑戰在于，因為所有的客戶都來自穆斯林國家，當地的電信基礎環境與國內的差距比較大，這也限制了信息系統的發揮。如何找到合適的信息系統滿足自己發展的需求，是2001年選型時擺在鄧超鋒面前最大的問題。同時他們也要求企業的產品與服務在業內領先，產品的靈活性必須支持后期的企業流程拓展和優化。

　　鄧超鋒回憶說，當時確實考慮過國內外所有的一線品牌，但是他們在選型時保持了理智，認識到不能要求十全十美的產品，他也親自看到很多義烏企業上馬洋系統，但因為員工素質、企業基礎都無法與國外產品的要求相匹配，用洋系統的企業往往深陷其中，痛苦不堪。

　　為此他們不惜投入請了很多公司到國外考察，最后選擇了神州數碼的，由于應用了數據的差異化傳輸技術，解決了國外網絡環境差的問題，并且該企業管理系統軟件的靈活性，也適應了東方之星未來的發展，未來他們計劃5年內做到100億元，在系統的支持下，今年他們將開拓南美市場。

　　“中國企業的特色就是太有特色了，”在官沖看來，并不是所有的洋系統都能夠適應。他拿特批這件事情舉例說，因為中國是很講究人情的社會，商業也是一個人情的生意，某種情況下要不計成本地去講人情，要一個面子，在這些方面洋系統沒有考慮這件事情，因為它的文化不支持這件事情，一是一，二是二，按照流程來做。所以中國企業可能需要土洋結合。

　　作為中國商用車的老大，福田汽車信息技術部副經理李曉龍則指出，在當前經濟危機的大環境下，他們的經驗是讓招標廠商先做Demo，要求能實際運行，然后再做選擇，結果不管多么著名的公司，也積極配合他們的要求。同時，在福田汽車內部因為有很多產品線，實際盈利情況也有很大的差別，比如有些就是屬于保持市場占有率的產品，利潤率比較低，未來提升的潛力和要求都不大，那么福田汽車就會用自己開發的系統來保持它的運營，但是對于核心業務，他們都采用了國際先進的管理系統，保證業務的穩健高效的運營。

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