“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚……”。我正在體會這句古語的味道。近日，公司委派我負責重啟公司失敗的項目。公司此前所進行的項目由于各種阻力障礙而被迫失敗暫停，原ERP項目經理在感覺到回天無力加上受不住項目暫停的打擊而辭職走人，留下一個爛攤子的半截子ERP項目。

　　該ERP項目在前任項目經理的領導下經過調研、分析、設計、實施等活動，各項實施工作都進行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP上線活動拉開序幕，似乎一切都在穩步推動中?？墒请S著項目進程的深入，問題開始逐步暴露，經過半年時間反反復復的實施，項目不但沒有順利的按預期完成，項目成本超出預算，連員工也對項目失去了信心。

　　臨危受命，分析項目何以深陷失敗的困境

　　散會后，我在空曠的會議室里陷入了沉思。憑直覺我感到這個ERP項目將是我的一個巨大考驗。項目在一個地方失敗不可怕，可怕的是繼續犯同樣的錯誤而失敗。因此，現在最需要進行的是項目失敗因素分析：究竟是前任項目經理個人能力問題，還是公司業務流程缺陷問題。經過多次的深入討論和反思總結后，發現原來的ERP項目在以下幾個方面出了問題：

　　(1)項目計劃嚴重缺失

　　在項目重啟動前，我第一步的行動是召集各部門的業務代表和項目組成員來研究和分析。經過甄別、區分、確認乃至唇槍舌戰，當終于把整個項目理出一個具體的視野和工作大綱時，我給嚇了一跳。原來這個項目竟然是處于一種嚴重混亂無序的狀態。例如，整個項目在開始的時候就已經表現為計劃缺失，而且隨著實施進度的深入，分歧和差異化越來越大。沒有人知道具體實施計劃是什么，從原有組員口中得知ERP實施一直如期進行，但卻從來沒有任何進度報告，更不用說定期的進度匯報。在組員的意識中，他們不需要管任何事情的，除了忠實的執行前任項目經理吩咐的口頭事情。

　　(2)項目成員人心渙散

　　在還沒有理清原項目錯綜復雜的關系時，接著我又發現公司人員和ERP項目小組團隊另一個很明顯的特點：人員流動量大。通常一個技術和操作人員在公司里待的時間不超過一年。這是由于企業的薪資待遇不理想所造成的，加之老總認為技術和操作人員能做的事情誰都可以做，來去都無所謂，這使得ERP系統在推行的過程中遇到極大的阻力。又由于操作人員本身的素質不太高，離職又非常迅速。盡管有一些培訓，但新人上手需要相當長的時間來磨合與適應，結果人心渙散的團隊和人員也就成了項目最頭痛的問題。

　　(3)沒有制定明確的崗位職責

　　前期ERP項目帶來的失敗, 讓大家都產生懷疑和不滿。在與組員溝通中我了解到，前任項目經理由于沒有制定各職位和崗位相應的實施責任和權限，在實施過程中常常表現為執行不力，人浮于事。即使某些項目組員具備了較強的實施技能和經驗，但因為沒有積極主動的態度，也就沒有強烈的責任感，大家都處于等待的狀態，都希望別人來“幫助”自己，或者各方都不主動去協調和催促對方，結果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時間，等來的就是項目失敗。

　　(4)缺乏項目制度的保證

　　還有更嚴重的情況使我感到有些手足無措，就是原項目實行的是“人治”管理，缺乏“法治”的項目管理制度。一般來說，項目是復雜的，ERP實施項目更為復雜，沒有完善的實施制度作保證，實施工作根本沒法高效的推進。為此我設計了一個簡易的調查表格，主要是對項目制度的認識，當然還包括收集對策和建議的內容。然后，安排了解各組員一起按檢查表內容整理出一份調查記錄。結果這一套流程進行下來暴露了不少問題，都是前一階段遺留下來的制度缺失的問題。例如，當項目步驟、活動、工作和責任沒有明確的實施制度保證時，隨意實施就會越來越多。而且調查表明，制度缺失造成的隨意性加速了項目失敗的速度。實際上，當沒有實施制度來保駕護航時，就不能產生強有力的執行力，那么所有的實施都只會成為一句空話。

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