好的開始，是成功的一半。做為ERP項目的正式開始，實施調研對整個項目順利推進直至成功至關重要。做好調研并發揮好其至最大功能，顧問方為主導因素，客戶方為直接因素。那么，客主雙方怎么共同完成高質量的實施調研呢？

　　一、哪些項目一定要做實施調研

　　原則上，不論項目金額大小、流程復雜簡單、企業是大是小、所購功能模塊是多是少;在ERP培訓、運行之前均應進行實施調研。企業達到一定規模、項目超過一定金額、顧問本身行業經驗不足者，在培訓、上線前則一定需要進行系統細致的調研。

　　二、什么是實施調研

　　實施調研是調查研究ERP這件衣服怎么穿到客戶身上最合適、最實惠、雙方最滿意，并判斷二次開發時機、實施順序。最合適、最實惠、雙方最滿意，就是客主雙方投入最少、產出相對最大，雙方認可的最優秀解決方案;顧問不可能在短期內找到企業最佳解決方案，但本客戶最優秀解決方案則通過客主雙方的合作一定可以找到。哪些個案必須上線前開發、哪些個案放到上線運行穩定后開發。否則，會因二次開發不到位而不能上線或上線失敗，或者早產的個案因需求不清而導致重修或夭折。實施順序，就是針對企業實務在ERP中的難易及先后次序，來規劃項目培訓、上線計劃;讓ERP項目快速、平穩、高質量的上線。

　　每個客戶的實施方案不會相同，只有通過調研，才能找到準確、合理、符合客戶企業特性、客主雙方均會滿意的實施步驟、詳細計劃。

　　三、為什么要做實施調研？

　　一個ERP項目，不論是客戶還是ERP供應商，特別是客戶，一般會經歷ERP供應商的售前調研、實施調研兩大調研過程。特別是客戶，售前調研可以不理不睬，但實施調研一定要全力支持、全員配合、全程參與。

　　對于實施顧問，售前調研與實施調研的主要差別如下：

　　1、售前調研是銷售行為，實施調研是服務行為。

　　2、實施調研是管理行為，售前調研是宣傳行為。

　　3、售前調研是“攻”，而實施調研是“守”。售前調研的目標是為了軟件演示征服客戶，實施調研的目的是清楚客戶全部需求后在軟件功能中尋找最優秀結合點。

　　4、售前調研是一次性，實施調研是持續性，直到ERP下線。下線是指客戶棄用本套ERP。

　　5、售前調研較粗，只為尋找本軟件在該企業中的亮點，可能這個亮點在實施中卻該規避，實施調研較細，會尋根問底。售前調研是放“火”，用自己軟件刻意迎合客戶需求，放大客戶對自己軟件功能的認可和期待;實施調研是滅“火”或把握“火候”。適當控制客戶期待，正確引導客戶需求。

　　另外，正規ERP公司，業務員簽單后，會與顧問進行客戶資料交接。但這些信息與顧問的需求相差很大，顧問無法也不能只從業務人員那里了解企業信息。只有通過實施調研，才能認知客戶，明了客戶，從ERP角度解讀、看穿、規劃、建設客戶。才能知道客戶ERP基礎、預估ERP成效，然后才能規劃大略實施階段，分步建設客戶ERP。

　　沒有做或沒有做好實施調研，對顧問最直接的影響是：沒有深刻的行業實施經驗及客戶調研資料，培訓將是念PPT或大而空、泛而全的ERP功能演示，沒有輕重;流程討論將是爭論會、并議而難決;上線沒有目標、項目前后變形甚至失敗。實施調研做的扎實，培訓時可把握客戶關心問題重點講解，不用的功能可以從略，有的放矢，引起客戶共鳴，培訓氣氛及效果往往事半功倍。流程討論時，可以將各部門繪制的流程、調研了解的流程、ERP規劃建設的流程進行對比分析，指出利弊，可以很快確認ERP中的管理流程。

　　對于客戶方，需要以同理心來理解并配合顧問對實施調研的必要性認知。同時，通過調研，了解企業信息化的現狀、ERP差距、各部門對ERP的響應能力和程度、顧問能力及處事風格，制定適應和改進措施，使后續工作順利進展。了解ERP與企業實際在流程面、操作面的不同。先期調研，客戶方最多了解的還是對ERP基礎知識、電腦基礎水平的差距，制定改進計劃，如搭建擴充局域網、增加電腦布點、對不會電腦操作的ERP員工進行培訓等。

　　一次好的實施調研，可以使培訓工作輕松30%以上，流程討論節省20~40%甚至更多時間，實施調研是的一個設計階段，培訓、流程討論、模擬運行等是ERP項目的制造階段，因此，ERP上線質量，來源于調研，成形于后來。

四、怎么做實施調研

　　(一)、調研準備

　　1、硬件：調研模板，客戶填寫完畢的調研資料;顧問應提供行業調研模板，客戶方項目經理應知會調研資料及內容，如有必要，應教導各部門填寫并修改，然后如期交給顧問。

　　2、軟件：顧問要有行業知識、類似經驗。對于新顧問或新行業，顧問應及時充電補習，保證調研前對行業有一定了解。客戶方可以大概學習ERP功能及相關資料，收集整理一些顧問需要重點關注的資料。

　　其實，調研準備時，顧問可以將客戶描述成根本不懂ERP但行業知識十分豐富;而客戶方可以將顧問描述成根本不懂本企業本行業;雙方的目標是：建設性的合作，讓對方完全了解自己。這樣的準備，會更周密。

　　(二)、調研內容

　　1、ERP現購功能所涉及的單位、部門，必須調研;如果時間充許，可以對所有單位、部門、所有實務做全面調研。

　　2、廣泛收集第一手資料、單據、報表。盡量收集企業現狀的資料;客戶方把握顧問是否可以將資料帶走。顧問通過這些原始資料，了解企業數據/信息流及管理現狀。

　　3、現有管理流程、管理制度。顧問了解企業現有主要作業模式、作業管理方法、信息傳遞途徑及保障措施及能否承載企業實際與發展需求?？蛻舴酱笾铝私猬F有作業模式在ERP中的相關做法及管理精度，以便后續討論、確定。

　　4、網絡配置、人員配備、員工強弱、企業文化。

　　了解網絡布線狀況，確認現有配置能否滿足ERP終端需求，如果配置不達標，須立即解決，因為網絡硬件配置周期一般會比調研時間長，不到位將直接影響后續的培訓、模擬、上線工作。

　　了解ERP人員配備情況，知道各部門ERP人手是否充足，如倉管人員過少，可能將直接影響ERP中是備料還是領料制度。

　　了解各部門員工業務能力、接受新知識能力、電腦基礎、ERP基礎、部門員工在企業中的整體形象及地位等;找到種子選手，并可以在后續項目中精心培養，成為本部門甚至企業中的ERP核心，為顧問的ERP技術轉讓做鋪墊。

　　了解企業文化、部門風氣;有的企業或部門雷厲風行、有的企業或部門慢條斯理，有的企業或部門管理精細，有的企業或部門管理粗放…企業文化雖然表面上對ERP項目沒有直接聯系，但卻直接決定ERP項目的進度、質量甚至成敗;例如，一個沒有執行力的企業文化，ERP項目實施周期將大打折扣，因為制度沒有約束力，即使ERP勉強上線，運行質量也是差強人意。顧問可能可以控制或扭轉部門風氣，但無法通過ERP短期內改寫企業文化;因此，一定要通過合適方式跟企業高層面諫;并調整ERP應對方案。

　　5、各部門、企業的難點、重點及愿景。了解各部門、企業的困惑、管理重點及期望ERP能幫助解決問題及程度。

　　6、實務需求與ERP結合的情況。了解哪些實務ERP可以很好處理、哪些較難處理、哪些不易處理;然后，顧問同客戶項目經理按照“緊要且重要、緊要不重要、重要不緊要、不緊要不重要”等原則篩選、整理出問題清單以便雙方共同解決。

　　(三)調研方法

　　簡要的講，可以歸納為四十八個字：收集模板，整理提綱;現場觀摩，專業親和;望聞問切，多聽少說;提問講解，伏筆在前;勤記勤看，注意安全;現場資料，多多益善。

　　收集模板，整理提綱?？椭麟p方可以分別整理，但顧問一定要整理并在調研時卷不釋手。

　　現場觀摩，專業親和。生產現場、庫存現場一定要現場觀摩、調研;ERP終端崗位要走到、看到。其它現場盡可能觀摩，但調研形式可以為辦公/會議室訪談。顧問除了專業形象之外，還要親和：現場以基層人員居多，輕松親和的氛圍可以讓他們說出真實感受、真正作業方式，從而迅速了解真實情況。

　　望聞問切，多聽少說。望，多看、仔細觀察，如庫房定置管理情況;聞，多感知、體察，如生產現場工作環境等;問，多詢問，根據實情隨機應變提問方式及技巧;切，可以適當拿看、接觸一些實物及資料;多聽少說，調研是聽調研對象講，千萬不能變成調研對象聽自己講，除非是為了引導、控制場面。

　　提問講解，伏筆在前。依照提綱及時提問，并翻譯成行業或客戶語言，在客戶介紹過程中適時補充進ERP的一些概念、做法或留下懸念，為后續實施埋下伏筆。

　　勤記勤看，注意安全。做全面細致的記錄，能觀察如微就明察秋毫?，F場調研特別是倉庫、生產現場，一定要切記安全;一定要接受現場人員指引，對于化學工藝，不要隨便嗅聞、拿摸等，不得隨意操作機臺設備、工裝量檢具等;如有條件，客戶可以安排顧問接受入廠安全教育。

　　現場資料，多多益善?，F場原始資料，寧多勿少。

　　另外，客主雙方一定要注意溝通交流的方式;首先，雙方心態一定是建設性的。其次，顧問一定要具備一定的溝通技巧，如引導話題、控制場面、語氣語速等等專業素養。

　　(四)調研的流程

　　第一步，讓調研對象先期填寫調研模板;對應文檔：調研模板

　　第二步，收集、整理調研重點;對應文檔：調研提綱

　　第三步，通知各部門調研時間及須準備的資料;對應文檔：顧問輔導通知單

　　第四步，現場訪談;對應文檔：訪談筆記/記錄

　　第五步，整理調研記錄，編撰調研報告。調研報告主要談及企業現狀，ERP對現狀及未來的規劃和解決方案。通過實實在在的分析，合理規劃企業ERP期望值的實現步驟。

　　五、調研的時機

　　1、調研模板。在第一次客主雙方接洽后顧問發給客戶

　　2、現場調研。一是在啟動大會后;二是客主見面后;三是模塊培訓前。第一次實施調研最好時機是在啟動大會之后立即進行，因為此時企業上下，熱情很高，支持度也是最高。

　　3、實施中問題調研：

　　1)、技術性問題，及時調研 現場診斷、處理

　　2)、流程性問題，及時調研 現場診斷、部門會診、方案測試、運行

　　3)、管理性問題，及時調研 將問題反映到客戶，提出建議方案

　　4)、綜合性問題，及時調研 討論確定方案

　　六、調研的人員

　　主導者：實施顧問

　　組織者：項目經理/協調人

　　調研對象：按通知單內容，各部門負責人、責任人

　　高層主管

　　調研報告呈交對象：高層、項目經理

　　七、調研的地點及形式

　　各部門：去第一現場，拿原始資料;生產現場、倉庫現場必到，其它可在部門辦公室或企業會議室

　　高 層：約見，會議室或辦公室

　　形 式：書面記錄或客戶書寫

　　訪談

　　八、調研注意問題

　　1、實施調研不是顧問方單獨的事務，而是客主雙方共同主導完成?？蛻舴酵驗檫x型時各軟件公司頻繁的自主進廠售前調研，會產生實施調研也是軟件公司的單方面行為而不加重視的錯覺。

　　2、不要漫不經心、漫無邊際的提問或介紹;不然，調研就成了訴苦會、聊天場。顧問和客戶方項目經理須及時控制、引導。

　　3、不要責怪、攻擊。調研不是興師問罪，不是吹毛求疵。而是真實了解企業以求最優秀的解決方案。

　　4、雙方一時無法解答的問題不要當場過于糾纏?？稍谡{研完后一起確定解決方案。

　　5、如果顧問行業不熟或類似經驗有限，可以技術性調研為主，客戶項目經理應主動就管理及實務問題進行展開，幫助顧問了解、熟悉企業。

　　6、盡量集人氣，壯大ERP同志陣營，不要樹敵，但要知道“釘子戶”可能在哪里。

　　7、顧問如果太多的講做不了，客戶方則得考慮要么換顧問要么換軟件;客戶方太多的講做不到、達不到，顧問可能會“巧媳婦難做無米之炊”;整個項目則會艱難坎坷?？蛻舴絼t得考慮要么換顧問要么換軟件;客戶方太多的講做不到、達不到，顧問可能會“巧媳婦難做無米之炊”;整個項目則會艱難坎坷。

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