1 引言

(EntERPrise Resource Planning，企業資源計劃)是一個基于信息與網絡技術的集企業經營活動中的資金流、物流、工作流、信息流及客戶關系等內外各項資源信息之大成的管理信息系統，強調管理理念和管理思想，借助技術手段使得管理思想固化到中，通過對“供應鏈(Supply Chain)”的管理，從而實現信息數據標準化并將資金流、物流和信息流進行有效集成。使其協調運作，從而實現整個企業績效最優化。

ERP在我國近些年發展迅速，但其實施效果卻并不容樂觀。據相關資料統計：按期、按預算成功實現系統集成的只占10%~20%：沒有實現或實現部分集成的只有30%~40%;而失敗的卻占到50%，企業所獲得的效益與其在ERP上花費的資源相差甚遠。

2 大型企業特點

大型企業具有規模大、地域分布廣、管理復雜的特點，信息化建設由原來各分支機構獨立建設發展到統一投資、統一開發的統建信息系統為主的新階段。ERP項目又是一個涉及企業所有業務領域的信息系統，所以實施具有以下特點：

2.1 項目規模大，實施周期長

大型企業規模大，業務復雜，產業鏈長，地域分布廣，以中國石油為例，業務涉及油氣勘探開發、煉油生產、管道運輸、市場銷售、工程技術服務等主營業務和綜合管理等諸多領域。統一實施的信息技術項目規模大，用戶數多，不少系統從覆蓋范圍、用戶數量等方面為國際同行業首例。同時也由此帶來系統的復雜性和實施的困難性，系統建設的周期隨之增長，少則一年，多則數年。

2.2 實施過程伴隨著管理變革

因為ERP本身是一個新的信息化管理手段，使用這種管理手段和辦公方式必然會沖擊企業固有的管理模式。信息化的管理手段和傳統的管理手段之間的沖突，涉及到企業內部管理責能再分配，觸動一部分人的既得利益。因此ERP實施過程就是企業內部的管理模式變更過程。

2.3 項目團隊結構復雜

ERP項目一般是由兩個甚至更多的組織組成，項目組中既有供應商的實施顧問和，又有客戶自己的各級領導、應用人員和項目經理，有時候還會有客戶內部支持團隊等第三方。這類項目中。項目經理是臨時性的，團隊成員是兼職參與項目的，這就給項目組的協調和項目任務的落實帶來一定困難。

3 典型企業ERP實施管理

中國石油是一家集油氣勘探開發、煉油化工、、油氣儲運、石油貿易、工程技術服務和石油裝備制造于一體的綜合性能源公司，是國內大型企業的典型代表。依據《中國石油天然氣集團公司“十一五”信息技術總體規劃》內容，ERP系統為信息技術總體規劃的核心內容，包括(FICO)、工程(PS)等模塊。2008年開始實施，在實施過程中注重以下方面管理。

3.1 組建合理聯合項目組，共同推進項目實施

項目指導委員由企業行政主要領導任組長，負責審批整個項目的策略、進度、預算、投資并定期聽取項目經理部匯報。信息化主管領導任經理的項目經理部組織整個項目建設，由實施顧問，內部支持團隊及實施單位共同組成，下設總體組、技術組、公共數據組及運維組。

總體組分為總體方案組和總體行政組?？傮w方案組是ERP項目實施的中央技術管理組織，負責項目實施的通用流程和規范的制定與監督執行以及總體架構的設計和通用方案的設計與實現，提供集中的技術服務和實施，總體行政組承擔項目經理部的日常工作。

技術組負責項目建設的支持工作和系統上線后的運維工作。其職責包括ERP系統技術架構方案規劃設計、系統集成、權限方案的設計與實施、傳輸管理、系統安全、系統監控、問題處理。并在相對集中的技術架構下，結合業務對項目進行上線支持和系統運維規范，為各板塊項目實施和運維提供支持和保障。

開發組的主要工作包括：①制定ERP開發總體策略，建立開發流程和開發管理組織。②協調項目開發資源，協助項目確定關鍵技術方案，保證ERP項目的開發進度。③制訂ERP開發規范，制作開發文檔和代碼模板。④制定ERP系統集成總體策略、方案和集成規范完成ERP系統的業務功能的增強修改和業務報表單據的開發。⑤采用各種接口開發技術完成ERP系統和各類非ERP系統的有效集成。

3.2 強調統一模板，合理個性需求

在宏觀層面，對于企事業單位涉及到業務、流程和方案設計的大方向、大原則必須統一，比如物料、供應商、客戶等主數據的編碼必須基于公共數據編碼平臺要求加以落實。只有這樣才能保證企業整體基礎數據、統計口徑等的一致。在微觀層面，對于企事業單位的特殊業務。與其他單位有明顯區別的業務，可以通過一些特殊的配置或開發加以解決，但是在流程和方案上，也必須考慮到不違反共性的基礎上開展個性化的設計。

中國石油通過在各業務領域選取有代表性的二級單位試驗，制訂本領域模板，再全面推廣，推廣階段除特別需求，剩余全部按統一模板推進。實現了共性化和個性化統一，保證ERP系統在各企事業單位間形成一個有機的整體，從而使信息技術在企業的應用效益最大化。

3.3 適度集中方式部署

按照國際最佳實踐經驗，能夠集中部署的信息系統都采用集中的技術架構，一方面使各層次業務人員在同一個平臺上處理業務、共享信息，另一方面大量節省信息系統建設投資和運維費用。

由于中國石油企業規模巨大，所有的業務和組織機構集中在一套系統中，從技術、性能和系統管理上都是難以實現的，因此設計了適度集中的系統架構即各個領域的業務都在一套系統中運行，從而實現集團層面的數據集成與共享。

4 ERP實施管理總結

中國石油集團公司于2008年開始統一實施，2010年實現全部建成ERP系統。建設過程中由國際咨詢公司、中國石油內部信息化支持單位、ERP項目建設單位組成聯合項目組，合同分工，共同推進項目建設。實施過程采用整體設計、分步實施、快速推進的辦法，對于每個模板先試點。建立標準模板，推廣完善模板后，再快速全面推廣。中國石油ERP項目考慮多業務板塊情況。按不同業務進行集中設計，采用“適度集中”的系統架構方案，形成各業務領域各具特點同時又緊密集成的體系。形成的良好效果，達到預定目標。

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