現在很多企業都已經實施了管理系統，有些企業實施得比較好，而有些企業的實施效果就不太理想，很多時候，甚至兩家相同類型的企業，采用的是同一套ERP系統，但是實施效果卻有很大的差距，這是為什么呢？

通過觀察很多企業的ERP項目可以發現，企業實施ERP的方式主要可以歸納為兩種，一種是主動實施，另一種是被動實施。

本篇文章重點說說被動實施的方式主要有哪些特征，應該說，這些特征只是我們站在場外可以看見的一些“現象”，所以都是一些表象，還不是深層原因。

第一個特征是被動的選型，這一點在怎樣做好管理系統的選型工作？一文中已經講過了。

在具體實施的時候，企業的表現同樣比較被動，這種被動主要體現在三個方面：

沒有控制好項目的進度

根據80/20原則，我們在做一件事情時，往往有80%的工作是在最后20%的時間里完成的。比如一項工作，實際上只要兩天可以完成，假設今天是星期一，如果截止日期是星期五，那么做這項工作的人經常會在星期三或者星期四才開始動工，星期五正好完成。如果截止日期是星期三，那么工作就能在星期三完成?？梢娫O定好每項工作的截止日期、控制好項目的進度，對于縮短ERP項目的實施周期是很重要的；

很多企業的ERP項目，系統上線日期一拖再拖，甚至變得遙遙無期，如果出現了這種情況，企業方領導就要問問自己，“有沒有給ERP項目設定好進度，是企業自己的人在控制項目進度，還是企業外的人在控制進度？”

沒有掌握好實施的主動權

不管做什么事情，要想掌握主動權，至少要做到兩點，一是要有明確的目標，二是要有詳細的計劃。如果做不到這兩點，就談不上掌握主動權。如果不能掌握項目主動權，那么我們就會經常處于被動之中，就很難把事情做好。

我們的毛主席在打仗的時候，有一個核心原則就是要掌握主動權，紅軍什么時候沒有了主動權，就一定會吃敗仗并且傷亡慘重。毛在井岡山制訂的十六字游擊戰方針，就充分體現了追求戰爭主動權的原則，因為那時候紅軍弱，沒法正面戰爭，而游擊戰就可以避免被動。

在蔣的前四次圍剿中，都是毛澤東領導的紅軍，采用游擊戰術，所以都取得了反圍剿的勝利，而在蔣的第五次圍剿中，毛澤東失去了領導權，在蘇聯顧問的領導下，放棄了游擊戰術，在正面戰場上，在敵人強大的火力面前，紅軍損失慘重，被迫開始長征。

紅軍長征的前期，毛澤東還是沒有領導權，所以紅軍一直是被動的跑，直到血戰湘江。遵義會議后，毛澤東開始領導紅軍，就開始變被動為主動，由被動的跑到主動的牽著敵人的鼻子跑，從四渡赤水、搶渡金沙江，到飛奪瀘定橋、搶渡大渡河等等，都是主動戰斗的典范。

戰斗是這樣，做任何事情也一樣，當然ERP項目也是如此。很多的ERP項目，因為沒有掌握好項目的主動權，導致最后陷入了一種很尷尬的局面，甚至讓ERP項目成為了燙手山芋，如果出現了這種窘況，企業方領導首先要問問自己，“我們有沒有掌握好項目的主動權？”

企業員工沒有積極的參與和配合

很多企業員工總是找借口來逃避實施工作，尤其當有中高層管理人員不積極配合的時候，問題就比較大了，因為事在人為，人不在，事就難為。

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