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| ERP對企業有什么好處 | |
| 發布日期：2015-09-17 | 來源：百度知道 |
| 業內傳說柳傳志有一句名言：“不上ERP等死，上了ERP找死。”很多企業認為用ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）可以使企業的管理上一個臺階，與國際接軌，實現信息化和全流程的監控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企業在使用ERP后沒有獲得任何效果，有的企業甚至真的在用了ERP后倒閉了。 中國企業ERP成功率不高，國外企業也一樣。據2003年一篇報道稱：“雀巢美國分公司實施ERP系統異常艱難，沒完沒了的項目實施，超過員工的忍耐度，引起廣泛的抱怨和憤怒。公司士氣低落，員工流動率一度達到77%。廣州標致前后花費2000萬法郎進行信息化建設，但最后MRPII中十幾個功能模塊，只有一個庫存管理模塊被真正啟動。幾年后，廣州標致改朝換代退出了市場，雖不能完全歸咎于信息化失敗，但也不能說毫無關系。” （1）好的ERP系統經受得住漫長的時間驗證。 好的ERP系統要經過從無到有，從沒人用到不得不用，到熟練使用，到離不開，到發揮作用，再到支持業務和決策的漫長過程。筆者曾工作過的企業曾經使用過名為SCALA的ERP系統，大家戲稱之為“死旮旯”，但這個系統在兩年后就覆蓋了企業財務、采購、生產、庫存、計劃和銷售等流程，公司效率大大提高。如名為BAIN的ERP系統在企業新上線時，大家都說它“笨”，隔了幾年都覺得它到處設“絆”，再后來大家都情不自禁地說它“棒”了。 （2）各種ERP系統各有優點，但不能混在一起用。 企業在使用ERP系統時常會碰到不適應的時候，不得不中途更換，比如i2換成Oracle；還有的企業不明就里，先是財務部門上了Oracle的FMIS，推行了幾年財務集中管理，后來又有部門投入千萬元上了SAP的ERP、EAM系統。其實，不論是i2、SCALA、BAIN、Oracle還是SAP等，這些系統都是業界公認的較為先進的ERP系統，但是這些不同數據結構的系統是不能一起工作的。信息系統只能是一個集中式的系統，目的是讓不同部門通過流程來共享事實和實時信息，支撐各部門的業務活動，并支持公司不同管理層面的決策。但多個系統并存就代表了不同的管理陣營在各自部門里面進行著管理，而把公司其他部門當成了敵人，并且每個部門的系統又成為新的信息孤島。每個部門的管理對策都是對的，但放在一起就是錯的。ERP系統之爭，恰恰是公司流程之爭。 （3）信息系統使用與應用三大原則。 第一，任何一個信息系統，必須是集團內所有企業都能使用的，而非只是某企業中某事業部自己使用的“系統”，不應該允許任何部門建設自己的任何系統，也不允許他們購買任何數據庫或者系統軟件，更不允許自行開發或者外包此類服務。 第二，系統必須是集中管理的，數據必須是集中存放和依據流程實時更新的，不是事后輸入的或者加工過的。比如訂單數據是與需求相連，在采購系統上生成的，后來圍繞訂單的入庫及驗收記錄，一直到財務的付款記錄都是在線批準后自動生成的，不是人為干預和單獨輸入的。 第三，系統是依據流程而建立的，而流程是標準化的，所以很多公司和部門會強調所謂個性化和精細化的管理，往往制定所謂的“新的”、“先進”的流程，并當作好的典型來表揚。這恰恰說明他們的流程已經是非標準化的了，這樣“新的”、“先進”的流程必然是不合適的。 跨國公司在全球170個國家共有上千個公司，這些公司共用一套系統，報銷、采購等都是依據全球規范的財務報銷流程和采購流程，報銷的科目、訂單物資的編碼等都是一致的。雖然公司的業務五花八門，各地各國的業務模式都不同，但沒有人認為需要特殊的系統，或者特殊的流程來支持。系統是要共性，不是要個性的，企業需要統一管理。 如果能堅持以上三個原則，企業信息化建設會少走很多的彎路，會節省很多的時間和金錢，而企業內部也會少一些不必要的爭斗。 很多企業都知道實施信息化系統必須請咨詢公司參與，然后才能實施系統，最后再做客戶化。這種咨詢就是進行流程的梳理，把公司的業務按照公司的職責劃分、批準權限等進行客戶化。但有的企業在做客戶化時，卻沒有科學規劃流程，只是簡單地把原有的有問題流程進行重現，這實際上沒有解決原流程問題，而只是把問題從線下搬到了系統上，并最終嫁禍到系統上而使得系統承擔不必要的指責。 （4）企業用ERP系統失敗的原因是多方面、多層面的。 第一，企業對ERP系統的建設認識不夠全面，不能善始善終，不能長期堅持。很多領導認為這種投入只是一次性地上千萬元的一擲千金，對ERP系統每年的不斷投入和不斷改進沒有足夠的心理準備。因此對第二年ERP系統繼續改進升級、換代和客戶化產生后悔和被“套牢”之感。 第二，很多企業常常因為急功近利，或者迫于壓力，希望ERP系統投入后，馬上就見到成效。對ERP系統的投入的回報，比如省下多少錢等呈現一種病態的苛求。但是信息科技的投入不同于產品的開發，它不會從產品銷售上實現相應的回報，即使真的為企業節省了錢，也是間接的。柳傳志先生曾經對比了聯想集團上ERP系統前后的收益。事實上，信息系統的收益更多地是通過固化科學流程，堅持持續改進，讓領導明確了原來模糊的數據，梳理了錯誤的流程，達成了可以衡量的績效。這些都是間接地通過信息系統表現出來的。 第三，很多企業不注重流程的剛性和嚴肅性，過分強調服務效率和人性化，過分強調可用性和界面友好。當系統嚴格遵守流程實行管控時，比如計劃超過30天就會關閉，系統不再遷就原來企業員工的錯誤習慣，使用者就表現為極不耐煩，紛紛抱怨系統不好用，并向領導大吐苦水。 第四，很多企業把某些明顯是流程中員工的失誤和遲滯歸咎于系統，同時以偏概全，一葉障目。 |
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