近年來，我國企業界越來越多的有識之士深刻地認識到，實施ERP是運用現代信息技術從根本上解決管理痼疾的良方，但是ERP使用不當，也極可能變成“闖禍”的工具，就像車子駕駛不當發生車禍可能會出人命一樣。企業到底上不上ERP，上誰的ERP、如何上ERP、如何控制ERP實施過程的風險等等，這一系列問題都涉及“人”的問題，“人”是影響ERP實施能否成功的關鍵因素。ERP實施人不到位，角色不到位，實施不可能成功。本文主要對推進ERP項目實施過程中的幾個關鍵角色就如何定位、承擔什么職責，又有哪些禁忌等方面進行初步探討。

　　實施ERP項目，是指企業為了優化業務流程、提高管理水平、提高運作效率、支持企業未來發展等原因而引入ERP系統，建設企業的集成化信息平臺的過程。它吸收了西方現代管理理論中社會系統學派的創始人巴納德的管理思想，即將組織看作是一個社會系統，這個系統要求人們之間必須合作，并運用現代信息技術，在組織內部建立起“上情下達、下情上達”的有效信息交流溝通，以保證上級及時掌握情況，獲得作為決策依據的準確信息，又能保證指令的順利下達和執行，提高組織的有效性和高效率。在這里，任何ERP項目的成功都離不開組織中各成員的“角色”定位，角色定位準確，組織即系統才能夠正常、有效的運轉，項目才可以順利進行。

　　一、企業“一把手”是成功實施ERP項目的“大腦”

　　如果沒有買車子，如何評價車子的好壞呢?如果車子是好的，買回去卻開不了，這應該怪誰呢?怪車子嗎?這與上ERP項目是一回事。

　　(一)企業“一把手”是成功實施ERP項目的關鍵人物

　　上不上ERP?實施ERP的目標是什么?就如同回答要不要買車?買車的目的是什么這兩個問題一樣，只有關鍵人物才能拍板，關鍵人物必須心中有數!企業一把手是實施ERP項目的關鍵角色，是ERP項目這個人的大腦，其重要性是不言而喻的。

　　實施ERP不是一個簡單的技術軟件培訓，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業務流程重組、管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等諸多方面。實施ERP必然涉及利益重組，甚至會損害部分人的利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定決心，目標明確，堅持不懈，并落實在企業進行業務流程重組和變革過程中的具體事項上，才能排除干擾，克服困難，成功的實施ERP。

　　(二)ERP項目中“一把手”工程的困惑

　　一把手在ERP項目中雖然很重要，但基本不會參與項目的實際進程，往往很多企業一把手只是掛帥而已，因此項目在關鍵時刻容易產生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因大致可以歸納為兩個：一是作為企業的主要領導，并沒有真正認識到信息化建設所帶來的巨大沖擊，往往只是把它定位在管理手段的改進，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，因為沒有做好充分的準備;二是有些企業的領導感覺到了這樣的問題，然而由于企業的經營活動是持續的，企業的領導不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，既要保持航行的通暢，又要建設新的設施。

　　正是由于上述原因，在平衡既得利益和未來收益時，企業的領導人往往很難把握，要么站得不夠高，或者看得不夠遠。

　　企業一把手，作為企業的最高領導，不僅要認識到實施ERP，是企業信息化建設的必然要求?！肮び破涫?，必先利其器”，ERP正是提高企業管理效率的有效工具，只有這樣才能做到“人廉我快”，才能推進企業的進一步發展。當然“羅馬不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩奪目的東西，而應該從公司的核心業務、核心流程開始建設。

　　二、中層經理是成功實施ERP項目的脊梁

　　中層經理扮演著局部目標和政策的制定者以及企業管理政策執行者的雙重角色，是ERP系統實施與運行的中堅力量。因此，作為一名中層經理，應該支持ERP項目，主動配合實施組長的工作，從技術上、資源上、人力上為實施ERP項目提供實實在在的支持和保證。

　　中層經理一般有動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層經理對企業實施ERP都會阻擾，但也不是都能起到積極的作用。中層經理們最不能做的事就是把自己定位成“阻力中層”，成了ERP項目走向成功的阻力。成功實施ERP項目所需要的中層經理是動力中層而不是阻力中層，欲將自己定位成“動力中層”的中層經理，有一些必須做和不可以做的事情。

　　(一)動力中層經理必做的事情

　　要保障人員的安排。除了自身的經驗外，中層經理在ERP項目實施中的重要性更多的體現在人員的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經理的“承諾”。有些流程分析需要中層經理們親自到場，有些數據整理需要各部門的業務骨干投入大量的時間，能否安排足夠的時間和合適的人員，這才是檢驗中層經理對ERP項目認可與支持程度的標準。

　　關鍵在于事情的完成。通過ERP理論培訓、項目組織與計劃等幾個層面的工作，大部分中層對ERP項目的觀念已經導入，而且在人員與資源上對項目作出了承諾，在這個時候，需要做的是完成各自在項目中的任務并幫助實施組、幫助自己的員工完成任務，并對員工的成績?任務完成作出評價。對自己、自己的部門或分部在項目中所負擔的任務要實行目標管理，明確自己工作的方向。一定要讓大家清楚公司、項目的遠景，還有對自己部門的要求。其次要在如何完成任務的方法上幫助實施組和員工，以便及時優質的完成任務。另外，分配給部下們的任務也要由中層經理們監督完成。

　　目的是質量的提升。中層經理們的“重要性”，一方面體現在ERP項目實施過程中發揮其關鍵作用，另一方面，中層經理可以在項目實施之后的管理提升階段對ERP系統作出更多、更大的貢獻。在整個項目的實施過程中，企業的中層經理們已經形成了ERP系統應用的中堅力量。ERP的推動里已經由項目實施組自然而然的轉移到了他們的肩膀上。他們如果掌握了嶄新的管理技能和方法，就能夠積極地改變員工的行為。所以ERP系統在中層經理們的推動下，一定能夠為企業的管理水平、運作效率、經營績效等各個方面來質量的提升。

　　(二)中層經理不能做的事情

　　不理解“權”的變化。在ERP項目中，如果沒有正確的引導，則中層經理們難以正確的定位，難以理解變化的必要性和目的，很容易在不知不覺間走入“阻力中層”的行列，即使他平時是一位非常稱職敬業的人。很多ERP項目的起因就是要改變企業的管理現狀，這會令當權派的中層經理們有一種被否定的感覺，至于那些目標就是進行權力改組的項目，中層經理們缺乏安全感也幾乎是必然的。在這樣的背景下，中層經理們對ERP的態度自然是“敬而遠之”了。其實，通過ERP的實施，打通業務流程可以使中層更好的完成自己的工作任務;信息共享可以讓中層們對企業、對自己和他人的工作有更全面的認識;唾手可得的數據可以讓你在高層面前的意見更有分量。

　　對“位子”過度關注。經理們擔心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權利的擔心。只要企業對“位子”的變化原則是“績效”，那么，經理們就不應該抵制ERP項目。如果沒有ERP這樣的項目，長時間固定在同一個位置的中層經理們，無論原來多么有創造性，都

　　會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事。ERP項目可以使中層經理們重新思考自己一直在做的事情，保持對工作的敏感和創造性，進一步提升業績。只要績效上去拉，經理的“位子”又怎么會失掉呢?

　　(三)不能動手拆掉的“墻”

　　這里說的“墻”有兩種：一種是擋在不同部門與不同職能之間，使得經營任務無法高效完成的“墻”;另一種則是橫亙在過去與未來的工作方式之間的“墻”，它阻擋著大家向ERP的思想狀態前進。實施ERP就是要把這些分隔在一堵堵職能之“墻”間的管理工作打造成流程化信息化的管理操作，，企業在實施的重組過程中，把職能經理改造成了流程經理，其思路也是重在拆“墻”而并非減員或降職。用計算機之間的數據傳遞取代手工填寫的單據，變計劃驅動的生產為面向訂單生產，只要認真對待ERP項目、按照現代管理要求組織工作，中層經理的工作成績和工作能力應該能被充分認可。

　　三、選型組成員是確定ERP項目的神經細胞

　　ERP這東西，有國產的、有進口的;有C/S版的、有B/S版的;有幾百萬元、幾千萬元一套的，也有幾萬元、幾十萬元的，任由企業挑選。應該說，沒有最好的ERP管理軟件，但是一定有最適合自己的，選型就是要挑選最適合本企業經營管理特點和管理要求的ERP管理軟件。

　　(一)精心挑選選型組成員

　　ERP選型應該由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里，不同崗位的人員各有特點，他們將從不同角度各抒己見、各司其職、各盡其力。一個合格的ERP選型組里至少要有這些人：

　　一是使用人員，未來ERP系統的使用人員包括銷售、采購、生產等各個環節的管理人員和業務操作人員，這些人員重點考慮的問題是 “哪種ERP更能夠提供競爭優勢、降低成本，或者推進商業目標的實現” ;

　　二是IT技術人員，在選型組中扮演技術顧問的角色，重點考慮的問題是 “ERP項目需要哪些技術支持?ERP在我們的技術環境中能夠像預期那樣運轉嗎”;

　　三是財務人員，他們對項目進行成本收益分析、比較各種可選方案對公司財務的影響，同時還要分析項目延期和變動對成本收益的影響等，財務人員經?？紤]的問題是 “這是最具成本效益的選擇嗎”;

　　四是談判人員，通常來自采購部門、行政管理部門或法律部門，他們參與選型的目的是盡可能獲取最優惠的價格和條款，幫助供應商從商業角度而不是技術角度來完成交易方案，引導供應商做出靈活的交易和分擔風險的承諾，最后在簽約過程中贏得交易。他們要引導選型組考慮 “怎樣和供應商達成對我們最有利的交易”;

　　五是高層管理者，ERP是一把手工程，選型組中一定要有可以代表整個企業的高層管理意志的成員，以避免選型組群龍無首而不決的局面。高層管理者的任務是制定采購標準、做出采購決策、監控雙方遵守合同的情況并執行合同。只有他們才可能發出最深層次的疑問 “值得嗎?做不做”。

　　ERP選型靠的是整個選型班子，因此選型組成員構成必須合理。同時，選型組成員必須盡職盡責，為挑選最適合的ERP管理軟件發揮神經細胞的作用。

　　(二)選型組成員優選ERP管理軟件

　　ERP選型不能僅僅比較價格，而要從整個系統的角度綜合考慮。一般來說，選型需要綜合考慮的以下因素。一是選公司，選型組應該在商譽卓著、經營績效良好、經驗豐富的公司中比較選優;二是選產品，最好選擇既能滿足企業長期發展的需要又能滿足未來多樣化的需求，而且質量穩定、維護容易的產品;三是選實施，企業希望能在最短的時間內開始使用ERP系統，實施方法、實施過程與策略、實施所需時間是企業必須掌握的重要選型因素;四是選服務，選擇那些擁有完美的售后服務機制、強大服務能力的公司。

　　四、實施組成員是保證ERP項目成功實施的四肢

　　當ERP項目被正式提上企業的日程，尋找合格的實施組成員便是最關鍵的問題。如果說“一把手”是企業運籌帷幄的統帥，那么“實施組成員”便是在信息化戰場上沖殺的兵將。一場戰役的勝敗，指揮官是關鍵，沖鋒陷陣的兵將更是勝利的保證。而ERP項目能否成功，實施組成員則是保證。中國古代大軍事學家，古代軍事理論奠基者孫武書中寫到：主孰有道?將孰有能?天地孰得?法令孰行?兵眾孰強?士卒熟練?賞罰孰明?吾以此知勝負矣。治學嚴謹，崇尚儒學曾國藩說過：天下事在局外吶喊議論，總是無益。必須躬自入局，挺膺負責，乃有成事之可翼。

　　描述ERP項目的成功因素的公式是：

　　ERP成功=正確的人+適合的系統+恰當的實施方法

　　成功等式的核心是人，“正確的人”才是ERP項目能夠成功實施的核心保障，其中實施組成員是核心和靈魂。以ERP為代表的信息化項目，不但是一個技術項目，同時也是管理項目、引導企業變革的項目，其范圍不易確定、目標不夠清晰和直接，它的實施阻力大，成功與否不易評價。

　　為了保證ERP項目的成功實施，實施組成員必須具有進取心、自信心、責任心、細致心，四心合一，才能確保項目成功。所謂進取心，ERP項目是那些有進取心的員工所鐘情的事業。在“企業管理”和“IT系統”這個領域里，ERP就是“進取心”的代名詞，因此，做這個ERP項目的實施組成員，首要的，就是那種不斷進取的精神。自信心就是要求每一個實施成員盡心竭力，滿懷自信地實施ERP項目，如果因為“風險大”，“沒把握”而遲遲不實施項目，那就是不自信，就需要擦去自信心上的灰塵。所謂責任心，就是恪盡職守，盡職盡責，就是勇于承擔任務做好工作。所謂細致心，則是敏銳心和耐煩心，是發現微小問題的能力，ERP的實施過程中，總會有一些特殊繁雜情況在流程、編碼、功能、界面等等各方面都可能束縛大家的手腳，只有具有敏銳心和耐煩心的人，才能在繁雜環境中有效地開展工作，為ERP的成功實施奠定基礎。

　　在ERP項目實施過程中，涉及企業所有領導和每一個職工，根據承擔職責與任務的不同，可以將實施ERP的人員歸類為企業CEO、中層經理、選型組成員與實施組成員等四種角色。如果把ERP項目實施過程比喻成一個人去追求某個目標：企業“一把手”好比一個人的“大腦”，中層經理就如同人的“脊梁”，選型組成員就是確定目標的“神經細胞”，而實施組成員則是協調靈活干勁十足的“四肢”，要成功實施ERP項目，四者缺一不可。

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