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        隨著“90后”年輕人陸續走向職場——在一些新興的互聯網企業甚至已成為員工的主體，“90后”管理問題開始浮現出來。有的朋友認為，“90后”管理是個偽命題，因為每代人的管理均有差異，為何獨獨給“90后”管理貼上標簽？我認為，由于“90后”有著與其父輩、兄輩顯著不同的特質，因此，如何有效地管理他們，是時代向企業提出的真實而現實的問題。

 　　從社會學角度看，某一代際的人群之所以被專門“命名”，是因為在社會重大變遷的過程之中以及社會顯著變化之后，他們在價值理念、心智模式以及行為方式上顯現出前無古人的獨特風貌和特征。 　　由于不同代際的人群之間發生了文化斷裂，“新生代”群體既具有了文化意義，也喻示著未來的社會變化。距離我的最近的“新生代”，是二次世界大戰之后西方發達國家的“垮掉的一代”——其實，他們并沒有“垮掉”，只是在當時社會思潮的激烈碰撞中作出一些“駭世之舉”而已。

 　　中國的“90后”，是在改革開放的時代背景下長大成人的。他們的成長環境，濃縮了工業化、城市化、市場化的發展進程，生活場景快速、密集轉換，文化潮流混雜多元且沖突明顯。當他們倏爾走向社會前臺的時候，前輩們不無驚詫地發現：這代人和自己如此不同，用老的腔調已經無法和他們唱對手戲了。

90后的主要特征

　　“90后”究竟有哪些特征，目前缺少大樣本的概況和分析。作為一名“90后”的父親，只能依據有限的經驗談一些未必準確的認識：

 　　第一，“90后”以“個人”為本位，具有較強的自我意識和獨立人格。傳統的“集體主義”已被他們所消解。這不意味著“90后”之間缺少合作，他們的團隊協作是以獨立主體為前提的?！皞€體”本位必然導致“90后”對個人“私域”的守護。

 　　第二，“90后”重視平等和尊重，排斥縱向的、命令式的、強制性的人際交往關系，溝通方式呈現出對等、橫向特征。

 　　第三，與“個體”本位和相互尊重相關聯，“90后”的行為模式強調自主決策和自我選擇；而這背后隱含“理性”的思維方式：個人的目標函數清晰，能比較準確地把握影響變量及約束條件，并且趨利避害地作出自己認可的優化決策。

 　　第四，“90后”在相對優裕的環境以及長輩的呵護中長大，缺少饑餓感，也沒有太多的人生陰影。這一方面使其心理陽光，另一方面也導致他們有些任性和浮躁。自我期望和實際能力之間往往有一定差距。許多“90后”想過一種更為體面的、自由的、個性化的生活，但主客觀條件并不支撐。

 　　第五，由于沒有像父兄那樣經歷時代重大變遷以及劇烈沖撞，“90后”的認知格局、情感模式具有“小”的特征：“小清新”、“小憂郁”、“小欣喜”等等，很少壯懷激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦無痛徹骨髓的大悲。這并非貶低他們，在某種程度上，這是社會進步的標志。

 　　第六，“90后”其實并不“叛逆”，他們面對“規制化”(社會規則和社會結構相對固化)的社會，面對權威人格型的父輩，經常會產生無力感。叛逆沒有前途，也沒有可能，只能尋找一個相對適合自己的空間。 　　第七，“90后”在相互尊重、人格平等、自律守紀、同情弱小、自我負責等私德方面要優于“50后”、“60后”、“70后”；在環境保護、重視法制等公德方面令人欣喜。完全沒有理由看低他們，也完全沒有必要擔心他們。

 　　第八，“90后”的分化有可能超過“70后”、“80后”。這一方面是因為“90后”的父母(“60后”)已經分化了；另一方面是因為部分“90后”的任性和浮躁。在國際化的大背景下，“90后”中，優秀的會更加優秀，平庸的則更加沒有機會。他們中間的一小部分，會不會淪落為“無社會功能”的群體，我們在對“90后”總體樂觀的同時，還是要予以關注的。

管理“90后”的4條原則

 　　對企業“90后”員工如何進行管理？這方面成功的案例并不太多。下面我談幾條管理原則：

 　　第一，在對待“90后”員工的基本態度上，應實事求是。

 　　沒有必要擺出一副喜新厭舊的樣子。目前，在所謂的“互聯網思維”下，對“90后”顛覆性創新能力的過度溢美，已成為一種媚俗流弊。對“雛鳳清于老鳳聲”不能作絕對化的理解。 　　企業管理者應清醒準確認識“90后”的優缺點，設立管理原則和底線，找到適合的溝通方式——更平等、更親和、更人性、更理性。需要特別指出的是，“90后”的父輩、兄輩需要改變積浸已久的權威人格和唯我獨尊的習性，切實尊重、理解“90后”，消除權力幻覺，靈活轉換角色，抱著向后輩學習的心態探索新的管理方法。

 　　第二，回歸科學管理原理。

 　　“90后”是理性的一代，是講事實、講道理的一代。因此，完全可以依據科學理念，把做哪些正確的事，以及如何正確地做事，與“90后”員工講清楚；只要大家都有求真務實之心，充分討論和溝通，就很容易達成共識，“90后”亦會做出理性選擇。“50后”、“60后”、“70后”都需補科學管理的課。

 　　在以往不規范的市場環境中，這幾個代際的管理者往往積淀了一些不良的管理習慣，如投機主義、空談理念(疏于嚴密的、具有技術含量的方法)、言行不一、愛走極端等，需在與“90后”員工的互動中逐步改變和消除。

 　　第三，改善激勵機制。

 　　前面說過，“90后”是沒有饑餓感的一代，他們的工作動機不同于父輩、兄輩，顯現出更加多元化的特征：既有利益要求，也有情感需求，還有參與需求、學習需求。與此相對應，企業應采取多元、復雜的激勵模式，尤其需要注重滿足“90后”員工的心理期待，注重信息的公開、透明和員工參與，注重的利益的分享和命運共同體的構建。

 　　第四，導入“自組織”管理機制。

 　　互聯網時代，傳統的科層制管理模式，已不能適應不確定的外部環境；分布式的、多中心型的、邊緣創新型的組織形態和運作機制將會逐漸成為企業成長的重要途徑和手段。 　　在此背景下，對于“90后”員工，應更加強調分權管理和自主管理；需打破組織內外部藩籬，使“90后”員工在更具彈性和靈活性的組織環境中生存發展；同時，為他們提供相對寬松的創新、創業平臺?？偟膩碚f，是要賦予“90后”員工更多的責任和一定邊界內的決策權力。俗話說，窮人的孩子早當家；其實不管窮與富，只要一當家，年輕人就會成長。

 　　社會學中有一個著名的“鏡中我”理論，這是美國社會學家庫利在《社會組織》一書中提出的。他認為：人的行為在很大程度上取決于對自我的認識，而這種認識主要是通過與他人的社會互動形成的，包括他人對自己的評價、態度等等，他人實際上就是反映自我、塑造自我的一面“鏡子”。

 　　被公認為“最任性”的“90后”們，在組織中遇到管理他們的“60后”、“70后”們，“鏡中我”的效應更為突出。一方面，作為“90后”父兄輩的“60后”、“70后”，在工作中對下屬的要求是相對“講究”和“嚴格”的。只有那些聽得進話、受得住管，同時“不失初心”的“90后”才能從組織中脫穎而出，成為代際中的“領頭羊”。

 　　另一方面，被外界貼上“最任性”標簽的“90后”，或許在組織互動過程中，會忽然發現，其實自己只是“小任性”，而那些“60后”、“70后”才是“大任性”，是自己尚未擁有的基于大智慧、大格局、大氣度背后的“真任性”。只有不同代際人群相互欣賞，相互學習，求大同存小異，才有可能使我們共同成長。

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