100至200人之間的廠確實不好管理，但是有一點不管人員的多寡，其各崗位的職責一定要明確，由中高層人員開始，如果一個企業員工的職責不清，做為他們的領導是很難驗證其工作能力；同理做為一個員工他的上司不清楚他在做些什么，工作的熱情會日漸消退，一旦工作有漏洞會導致推卸責任，因為職責不清（分工不明確）。以下是我個人對完善工廠管理的幾點建議——
1、制訂公司的組織架構圖（崗位劃分）。
2、對各崗位的職位給予說明（職務說明書的制訂）
3、各部門的目標制訂（當然首先得有公司的總目標）
4、制訂部門的組織架構圖（部門的崗位劃分進一步明細）

在制訂以上文件的同時，公司對每個員工是否提供培訓的機會？如：新員工是否有接受進廠培訓（讓他們明白工廠的制度）、上崗培訓（技能操作）及在職培訓（提升培訓）？如果一個工廠每天只是上班、下班、吃住，沒有任何的學習或娛樂，只要不安于現狀的員工都不會在該廠留太久，因為他們覺得沒有發展的空間；能任勞任怨，埋頭苦干的員工是不會給工廠創造太多的奇跡。另外，一定要把員工們看做是你的合作伙伴，而不要把他們看成是你的奴才使用。
其實一個企業權力最大的不是老板,而是負責整個企業系體運作的那個人.
管理人員對下級:只可越級檢查,不可越級指導
員工對上級:只可越級投訴,不可越級匯報.
1、大企業和小企業的管理模式和管理方法是不一樣的，所以即使你現在管理小企業等你大規模以后你實行的管理模式管理制度也和現在的不一樣。
2、小企業要留住人要看工人的來源，目的來決定你的方針。
A、外地工為住的話，工人會注重吃住的方便性和價格
B、本地工人要注重工作時間的安排。
此外就是企業的管理制度，讓工人感到企業的發展性、公平性、家庭性，留人是留心 。
一是找老板要權。在不違反工廠利益的情況下，你有絕對的處置權。包括老板都不能更改。
二是找老板要錢。職工的處罰和獎勵要公平、公開、公正、和諧。
三是提高職工的福利和實行人性化管理制度。并在職工中建立自己的個人威信。
四是招工的時候，管理人事的干部要有比較準確的眼光。
五是搞員工培訓、集體活動等，加強員工的凝聚力
不少企業管理者都嘗過被“五多”（會議多、文電多、工作組多、檢查評比多、上層活動多）纏身的難受滋味兒，開封工務段的管理者們也不例外。為徹底擺脫“五多”的困擾，他們著眼實際，積極探索，靠創造性思維，力戒“五多”。

戒會議多：開好“兩頭會”，中間巧“分流”
該段所屬車間、班組大多分散在沿線小站，點多，線長，面廣。過去，傳達上級會議精神、布置工作任務要靠重復開會。要減少會議，如何布置工作呢？該段確立了開好“兩頭會”，中間巧“分流”的工作思路。年初開一次全年工作謀劃部署會，匯總段各部門、職能科室工作打算，布置全年度工作任務，一個會議管全年。年終開一次工作總結表彰會，所屬各單位匯報工作，大家共享經驗和成果，共查失誤和教訓，然后集體研究新年度打算。平時，注重搞好每個工作階段的工作協調和會議“分流”：一是科學布置任務。機關各職能科室堅持吃透“上情”，摸準“下情”，在結合上做文章。每月向段黨委行政匯報工作安排，集體研究決定有沒有必要開會，并堅持開“一攬子會”。二是變面對面開會為面對面指導。段領導班子分片包保車間，對車間新提升的干部，既安排工作，又傳授方法。每年堅持下車間蹲班組都在190天以上。三是靠現代傳媒手段減少會議。該段充分利用局域網，通過電話、傳真機把上級的指示精神及時傳達到基層，提高了工作效益，促進了工作的落實。

戒文電多：上面千條線，捻成一根繩
段長王忠玉在車間檢查工作時發現，工區的工作日志記錄本上，8個月共記有146個電話通知，其他工區也有類似情況。經一番調查后他找到了原因：上級各業務部門對各自分管的工作都有具體要求，段職能科室為防止精神傳達不到位，只當“傳話筒”，多下通知，多打電話。
在段行政辦公會上，王段長把這個問題擺了出來，大家分析認為，上面千條線，班組一根針，段機關必須練好“捻線”的功夫，把上面的千條線，捻成一股繩，穿進一根針。于是，該段明確規定，機關各職能科室都要當好“變壓器”，對上級下發的文電精神先學一步，領會實質，然后將主要精神與段具體工作進行綜合，根據基層不同情況，拿出落實意見，適時下發到車間、班組，堅決杜絕原文照轉或層層加碼。
該段還限制文電轉發審批權限，規定評價各科室工作成績和效率，不以轉發文電多少為標準等，這樣一來，光機關一下子就減少各類文電60多個。

戒工作組多：固強又補弱，放手不撒手
該段一方面減少了工作組下基層的次數，一方面確立了“固強又補弱，放手不撒手”的整體工作思路，鼓勵基層自己的事自己干，要充分利用自身特點、發揮自身優勢抓管理，堅決制止和減少機關打亂基層工作計劃和安排等現象。
在放手交任務的同時，他們積極為基層抓落實創造條件，為基層建設把握方向，集中力量幫扶弱項。一是突出問題重點幫。每當車間領導調整后，針對車間領導剛到任、經驗不足等實情，段領導班子及時采取下車間到班組有針對性的“幫扶”活動。二是棘手問題靠前幫。針對車間班組存在的線路特殊病害、長期難以解決的疑難雜癥，段里要派人幫助找原因、對策，幫助總結，用新技術、新方法、新工藝將其消滅。

戒檢查評比多：層層責任制，檢查制度化
前不久，段黨委書記尼建設在車間檢查工作時發現，幾個車間的干部對當前工作都沒有明確的思路，而是按照上級通知干，圍繞上級檢查訂計劃。段適當減少檢查評比后，基層一時間像沒有上緊發條的座鐘，處于一種“停擺”狀態。
為此，該段建立了層層責任制，嚴格制度、規定和全段干部職責，制定了“時空、權限責任區”，進一步明確了各級干部的權利和義務，行使職責的時間和范圍，定位細化了逐級負責制，出了漏子該哪一級的責任就查哪一級。該段還規定：檢查評比制度化、規范化結合階段任務執行，不打斷正常工作；一般不搞單項評比，特殊情況要經段黨政工團聯席會批準，嚴防出現“指責多、幫助少”等問題。

戒上層活動多：提整體素質，強科學督導
減少上層活動以后，段許多機關干部感到茫然，有勁不知往哪里使。段黨政領導認為，此現象是機關干部自身素質不高所致，因此確立了“依靠素質提高，強化科學督導，確?；顒訙p少，工作落實更好”的整體思路。在日常工作中，由追求轟動效應轉為耐住寂寞抓學習提高；在工作方法上，圍繞“精神傳達到位，跟蹤指導到位，解決問題到位，身心投入到位”全面提高素質。該段還組織機關干部開展“業務百題講座”，提高“應知、應會、應做”能力；組織車間、班組利用“職工之家”、宣傳園地學業務，通過“領導講經驗，個人談體會，大家拿辦法”的形式，提高抓落實能力，使全段95％以上的干部都能勝任本職工作，成為抓落實的“明白”人。
除按照安全生產的要求開展好必要的活動外，去年以來，該段沒有組織其他額外的大型活動，各車間、班組圍繞安全生產組織輔助活動；對段職能科室要求開展的單項活動進行科學安排，適時加以督導，力求取得實效。（

企業須善用蘿卜與大棒 管理體系獎懲同樣重要
　　“公司員工的工資在當地是中上水平，但是企業還是招不到人，這是企業的普遍問題了?！奔卫髽I是一家制鞋公司，老板吳總很是困惑，“但是現在的車間現場管理比較亂，問他們為什么老是搞不好呢？他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人！”吳總真得沒有辦法了嗎？
　　這個案例在我們企業日常管理過程中是經常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業的條件并不是很差，員工工資在當地還處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？其實，招不到人和留不住人只是表現，問題的癥結出在企業的文化和管理上面，即企業如何營造一個充滿愿景、積極進取、富有人情味的企業文化，如何管人、用人和激勵人。
　　文化是企業的靈魂和精神。一個企業如果沒有文化，那么再好的設施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認知的需要、審美的需要以及自我實現的需要。作為企業的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現在工資的收益上。那么企業首先就應該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業在文化建設上都作了什么樣的工作？有沒有走進員工的生活當中？
　　企業文化的營造至少應該包含這樣幾個方面的內容：第一，企業老板的人格塑造。在中國，企業文化在很大程度上取決于老板個人的人格和習慣。因此就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業文化的說法”。所以，企業的老板就應該隨時檢討自己的日常行為，并極力塑造一個誠信、規則、激情的形象，給上上下下一個模仿或者參照的標準，不要帶太多的個人情緒，更不能摻雜家庭因素。尤其對于中小企業而言，老板的影響會是很大的。第二，能否有一個融洽的企業人際關系。不同的企業給人的感覺是不一樣的。有的企業一踏進大門，你能感覺到活力和人性化的企業氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業則會讓你感覺陰森森的，只想逃離，這樣的企業哪個人愿意留下來？第三，人力資源能否設計相對完備的獎懲機制。人力是實實在在的資源，關鍵看你能否開發以及會不會開發的問題：(一)你能不能設定一個相對公平和公正的考評機制，要讓員工的付出與回報相匹配，不做貢獻甚至起負作用的員工要受到懲罰。(二)是否有一個良性的分配和獎勵機制。比如工作不同年限的員工應該是有所區別的，對服務一定年限或者作出較大貢獻的員工應該進行獎勵。(三)能否有系統的對員工進行系列性的培訓，比如作業技能、溝通技巧、文化知識等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營造一個學習的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良行為的發生。(四)能否適當的組織員工開展文娛活動。比如運動會、郊游、年節聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業文化很重要的組成部分。(五)做企業員工的工作，一定要加強與他們的溝通?，F在溝通的渠道也非常的多，比如面對面溝通、板報、企業內刊、網站論壇，甚至短信群發等等。
　　有鑒于此，比照本文的案例，吳老板應該是第一個自省并查找問題的人。在勞動力供大于求的大環境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業居然還招不到人，這顯然是存在著問題的。而問題的癥結之一很明顯恰恰就出在企業文化上，也就是企業沒有一個很好的具有激勵、拉動力和留住人的企業文化氛圍。而解開文化癥結能否對嘉麗公司的下一步發展起到極為關鍵的作用，我們建議吳老板不妨一一對照，看哪些已經作了，哪些還需要加強，或者哪些還沒有做。
　　“不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人?！边@似乎成了車間管理亂的最好注腳。以筆者的建議，對吳老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負責人換掉，也許他才是問題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領域內似乎就是一個“罰款”兩個字，除了罰款就沒有更好的招數了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活。其實，車間管理是一個非常系統的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準”或者“十不準”就完事。車間管理同樣也是一個體系，獎懲同樣重要。而且在制度導入之后，作為班組長甚至車間主任，能否去積極主動地帶頭執行這些制度，起到積極的表率作用也至關重要。
在這個世界上，肯定沒有人比自己更了解自己所經營的汽車維修廠。這好比你在一個地方居住了二年、三年、十年、甚至三十年的時間以后，才會有把握說已經了解了這個地方了。因此，當一輛汽車的球形接頭脫落下來后，你便知道用拖車把這輛車拖到你的維修廠中最合適的位置。如果需要對一輛車進行一次很耗時的發動機修理時，你也知道在哪一個工作臺上進行這份工作是最佳的。當然，你肯定也知道，當一輛沾滿雪水的箱式貨車來到了你的維修廠時，應該把它停放在廠里的什么地方，才會避免貨車上的雪水或者泥漿弄得維修車間里到處都是?？傊痪湓?，你對自己的維修廠是最熟悉的。
　　不過，你也應該知道維修廠中還存在著一些布置上的不妥之處。比如，你會感到走近四輪定位儀的滑道附近很麻煩，或者你的一個舉升機安裝得位置不合適，正好擋住了旁邊一個很好的場地，使你走過去很不方便，結果這塊地方成了一個存放雜物的倉庫。
　　毫無疑問，有一些經營得非常成功的維修廠，雖然沒有經過很好的系統規劃，但由于這些廠的老板為了充分利用維修空間，也對它們做了非常適當的布置和安排。盡管如此，仍然有許多維修廠的內部空間還是沒能很好地利用起來，結果造成了相當的損失。因此，進行汽修廠的規劃很重要，除非你擁有雄厚的資金，否則，要想彌補因布局不妥而產生的損失，你就得花很大的代價，而且你目前正在經營的維修廠的生產效率很可能遠比它所能夠達到的要低。在這種情況下，你是否意識到了低的生產效率同樣會降低維修廠的利潤？

成本規劃
　　我有一個很好的布置汽車維修廠的方法，它不僅能夠為你節約時間和資金，而且能夠使你更充分有效地利用維修廠的每一寸空間。如果你想采用該方法重新布置你的維修廠，那么你就首先準備一個文件夾，并在上面注明類似“我的維修廠未來規劃”的字樣。在文件夾的折縫上注明“維修工具和維修設備”，以后你很可能會用得著這個文件夾的內容。在文件夾上，記錄下你在布置“大型設備”時所遇到的問題，這些大型設備包括舉升機、四輪定位儀臺架或測功機等。如果維修廠外面墻上的標志需要重新修飾，洗手間需要粉刷，或者休息室已經很不吸引人了，這些都需要在文件夾的“需要解決的事情”一欄中記錄下來。
　　制作這樣一份文件夾最難的一點就是要使記錄的內容有條理。如果你做到了這一點，那你將會發現，幾個月之后，文件夾中記錄的內容，例如：你需要的東西，你想擁有的東西，以及你應該去做的一些事情等會是很多的。在這種情況下，如果先確定出所要解決問題的順序（例如，哪些事情必須盡快辦，哪些事情可以再等等。）將是個非常不錯的辦法。
　　往往最棘手的是那些可以再等等來處理的事情，因為這些事情往往是因為解決起來開銷過大而被暫時放在了一邊。當決定維修廠應做哪些改進工作時，成本未必是首先要考慮的因素。做決定時，最好先給自己提幾個問題，例如，我確實需要做這樣的改進嗎？做這樣的改進帶來的效益是否高于它的成本？
　　對于那些在超市就能買到的校驗工具，需要的話，馬上買來就可以了。但對于那些維修廠專用的昂貴設備來說，這樣的即興購買卻不是一個妥當的方法。你應該先花些時間研究一下，在你的廠里安裝了一個這樣的設備后，對你的維修操作工作會有怎樣的幫助。同時，你也可以去參觀一下裝有同樣設備的其他維修廠，看看這些設備對這些維修廠的工作有什么幫助。如果你在購買設備的資金上有困難的話，也許你就不應該先購買這臺設備。對維修廠進行一次大的改進，的確很容易使人激動，但是，如果這樣的改進工作做的不妥的話，你也許會為此遺憾許多年，更不用說為此所付出的資金代價。

獲得規劃幫助
　　毫無疑問，你對自己的汽修廠相當了解，但是，你也許沒有意識到，如果你對維修廠的布局即使稍做一點兒的改動，就可以獲得更大的活動空間和更多的工作臺位。例如，在你的維修廠可能有一塊從未用過的空間，而它可能是增放一臺舉升機的理想的地方。接下來，本文將為你介紹一些進行維修廠規劃方面的專業知識。
　　我曾接觸過Rotary公司的舉升機，該公司為那些購買了Rotary牌舉升機的維修廠提供免費的設備安放場地計算機輔助設計服務。Snap-on公司的設備維修科和Bend-Pak公司也提供類似的服務。如果你打算購買6臺Challenger舉升機的話，Challenger公司也會提供一個有關舉升機布置規劃方面的服務。
　　在接觸Rotary公司的工作人員前，我草繪了一份自己的維修廠建筑平面圖。維修廠建筑的平面尺寸為100×100平方英尺（約30×30m2），在整個建筑的前部有一個辦公室，最里面有一個配件庫、一個機械修理車間，另有一個辦公室以及一個焊接車間。另外，在整個廠區內的固定設備有：一些地藏式舉升機和普通柱式舉升機、一臺測功機、在一個雙柱地藏式舉升機上有一個車輪定位臺架。除此之外，其余的維修工具和設備或多或少地都可以移動。
　　我把自己繪制的維修廠建筑平面圖給了Rotary牌舉升機廠家的工作人員。我想看看，對于如何去建設我們的維修廠，電腦規劃圖將能夠告訴我些什么？對維修廠的布置進行了怎樣的改進？我請他們從零開始為我設計出四種不同的維修廠布局平面圖，之所以要求從零開始，只是不希望看到的設計方案僅僅是對現有布局作了一些添加。
　　從來沒有一個維修廠的老板會抱怨自己的車間里的舉升機太多了。多年汽修廠的工作經驗告訴我們，當你等待一些零件的到來還需花費相當長的時間時，一般來說，最經濟的辦法是將正在進行的檢修工作暫時停留在舉升機上，而不必因為缺少舉升機而將這個工作停止下來，并將還沒有檢修完畢的汽車從舉升機上挪下來。所以，我對平面圖的要求首先是它能告訴我，在維修廠的現有狀況下，怎樣添加舉升機是最好的，而不必把廠房推倒。Rotary公司的工作人員將我所繪制的草圖轉換成了一份精確的CAD圖，見圖1。
　　然后，Rotary公司的工作人員設計了一份維修廠布局平面圖，以說明如何最佳地利用存在的空地。他們為我設計了兩份平面圖，如圖2和圖3所示。在這兩份平面圖中，他們提出了一些很有意思的想法。在平面圖2中，把四臺新添加的舉升機靠著后面的墻放置，其中還標出了維修廠內已經使用了很多年的汽車移動路線。Rotary公司的工作人員同時還指出，四輪定位儀擺放的位置顯得不妥，并建議將它移動一下，這個問題我以前也意識到了，但一直沒有實施。另外一件有趣的建議就是在廠區的左前方安裝兩個升降門和兩臺舉升機，這樣可以利用一些閑置的空間，這一點我卻真的沒有想過。
　　在圖3所示的維修廠布局的平面圖中，仍然保存了圖2的設備布置方案，所不同的是把四個舉升機旋轉了一定的角度，并且也對汽車的移動路線做了些變動，從而可以更好地利用后門，尤其是對那些需要使用四輪定位儀和測功機的轎車方便了出入。在這個平面圖里，同樣提出了在維修廠的前面安裝兩個新門的建議。把后側的舉升機旋轉一個角度可能會減少舉升機的數目，但這樣一來卻可以輕易地把轎車放置到舉升機上，同時也提供了一些額外的空間，可以放置試驗臺和諸如車輪動平衡機和扒胎機等其它設備。轎車能夠輕易地放置在舉升機上，就可以降低維修廠內的廢氣排放量，減小維修廠內汽車相剮蹭的危險，同時也節省了工作時間。
　　我還要求Rotary公司的工作人員再設計一個平面圖，要去掉配件庫、機加車間、焊接間和后側辦公室，而前辦公室則保持不變。我這樣做的目的是想看看，如果重新布置或減小非工作區域，車間的工作效率該會有多高。如果我需要這些非工作空間的話，我可以把它們放在臨近的建筑里面。設計結果如平面圖4所示，圖中體現了一個非常清晰的意圖:目前被配件庫、機加間和焊接間占用的空間，應該怎樣被用于安放舉升機以及還可以再安放多少臺舉升機。

發展規劃圖
　　你想要購買的舉升機的數目以及是否購買新的四輪定位儀、發動機分析儀或者車輪平衡機等，都需要根據你的預算來決定。很可能你沒有能力一次性地購進這些設備，這也正是你應該繪制一張總平面圖的最重要的原因。也許需要花上幾年的時間才能添置完你所需要的所有設備，但是，有一個計劃將有助于你最大限度地減少決策失誤。而且，在你到銀行申請貸款時，如果出示了一張改進你的維修廠的專
　　業設計平面圖，要比你僅僅向他們解釋，為什么你認為添置一臺舉升機將會明顯改善你的維修廠目前狀況而獲得貸款的機會要大得多。
　　如果你正好是白手起家的話，那么，就應該不惜代價地獲得規劃服務方面的建議，尤其是從事汽車維修廠規劃布局方面的專家的建議。請建筑師設計汽車維修廠是一回事，而要使得維修廠的形式和布局達到最佳則是另一回事。因此，在建造廠房之前，就應進行維修廠內的設備布局設計。

明確改進目標
　　在添加維修設備和重新布置你的維修廠時，你應該清楚地知道你到底是要達到一個什么目的。在工作區內，工作條件是不能僅通過添加一臺舉升機得到改善的。即使在進行發動機的檢修工作時，很多情況下你仍然需要把轎車舉起來，以便檢查火花塞或者更換一個零件或汽油濾清器等。如果在每一個工作臺位上都配備有一臺舉升機，那么當你感到有必要在汽車下面進行檢修的時候，就不必費時費力地把汽車再轉移到有舉升機的工作臺上。
　　中午，維修工作一般會暫時停下來，這時維修廠內的汽車移動路線也許看起來不很重要。但是，當所有的維修工作又重新開始后，修理好的轎車就需要能夠迅速地從工作臺上開走，這一點卻是很重要的。假設你的維修廠有5個技術人員，而且他們必須來回在車間內移動轎車，以便進行各種檢修工作。在這種情況下，如果你能夠讓每個技術人員每天只是節約5分鐘，那么一個星期你就能夠節約出兩個多小時的工作時間。把這些節省下來的時間加起來，你算算，一年能夠節約多少錢！
　　汽車維修廠老板們自己進行規劃工作時，常常會犯的一個大錯誤，就是沒有為檢修一輛車門打開的轎車留出足夠大的場地來。專業規劃的優點就在于所有的尺寸都是計算出來的，因此可以得到你需要擺放長椅子、維修工具和零部件的空間。讓你的維修廠設備布局方案顯得更有效、更合理的明智之舉，是首先將需要更換或者改善的地方羅列出來。要同設備代理商詳細地討論你對維修廠進行改進的目的，這樣你的期望就可以融入到他們的規劃中。

向專家咨詢
　　還記得本文開始時，我建議大家準備一個文件夾，并用這個文件夾記錄未來改進維修廠的想法嗎？大家已經備好一個這樣的文件夾了嗎？如果準備好了，就把你收集到的那些資料樣本以及設備供應商的名片也存放到文件夾中。汽車維修廠設備生產商一般都配備了一些專業人員，他們的工作就是為你解答有關他們公司售出產品的任何問題。不過實際情況卻是人們忽略了這樣的咨詢機會，維修廠老板一般來說并不想花時間與他們聯系。確實理解了收集到的材料后，對于你決定購買什么樣的設備以及把它們安放在維修廠內的什么位置，以獲得最高的運行效率和最大的盈利能力，將是大有裨益的。
　　大家所能得到的幫助還不止于此，一些設備供應商不但愿意幫助你設計出一份能夠高效運行的維修廠設備布局圖，他們還可以幫助你聯系購買維修廠所需的設備。這些專業人員一般都具有豐富的經驗，你千萬不要猶豫采納他們的各種安排，通過向他們詢問請教，你肯定會獲益匪淺。到你的維修廠來與你討論維修廠未來規劃的專業人員，他們一年內見過并為之服務過的維修廠，很可能比你一生見過的還要多。
“從市場與銷售，到采購，到生產，再到銷售是一個循環，是一個圓圈，就象‘呼拉圈’要轉起來才能平衡，才能上升，管理也一樣要在平衡中解決問題，在平衡中追求改進與發展?！币屵@個“管理呼拉圈轉”轉起來，就應該通過以信息化為基礎的管理變革，讓傳統的管理流程隨先進的信息化系統“轉動”。
　【eNews消息】四川制動科技股份有限公司(以下簡稱制動科技)是南車集團眉山車輛廠于2002年投資設立的我國首家鐵路制動機股份制公司，主要從事鐵路行業制動產品的研發與制造，是國內規模最大的鐵路制動產品專業生產企業。在成立之初，就被眉山車輛廠作為“信息化促進工業化”的突破口，列為眉山車輛廠的信息化試點單位。所以，制動科技的信息化對眉山車輛廠和整個南車集團的信息化具有舉足輕重的意義。在這種情況下，制動科技主管生產的副總經理湯爾國被推到了集團信息化試點的前沿，擔任總指揮。四川制動科技股份有限公司雖然是一家新成立的公司，但在經營管理和生產組織上無不受到傳統大型國有企業管理方式的影響。所以在新的市場機制下推行信息化，首先面對的是企業管理模式的變革。為此，湯爾國感受到的是一種沉甸甸的責任感與使命感。

湯爾國的困惑
2003年底，制動科技根據鐵路運輸市場的分析和訂單的變化，預計2004年銷售任務將有較快的增長，同時鐵路提速對制動產品提出了更高的性能要求和質量要求，為了適應不同地區的市場需求，制動產品的品種更替加快了，品種變多了，對產品配套與生產組織系統的要求更高了。此時公司正計劃搬遷，不可能在舊廠房對制造系統進行技術改造增加生產能力。為適應外部市場需求，公司不得不采取零部件外包策略。至2004年，為制動科技配套的擴散件制造廠商已達14家，但外供不及時、反應遲鈍的現象時有發生，上下游的供應鏈管理開始困擾湯爾國。
在外部壓力下，制動科技原有生產組織方式存在的問題也開始暴露出來，采購、銷售、生產、車間條塊分割，物料管理混亂。由于品種規格多，部分物料投產后，物流系統始終存在“剪不斷理還亂”的現象。如，在同一物料的領用上，生產車間領用需要分清是外協件還是制造件，但庫房卻按原有的方式按同一物料處理；在需求響應策略上，根據訂貨與配套需求，部分產品需要按庫存生產，另一部分則按訂單生產；在計劃的編制方式上，存在公司級和車間級兩級生產計劃，計劃難以發揮對物流的控制作用，計劃執行還得依靠計劃調度人員整天現場跟進度、跑配套。
這些內外環境的變化，使制動科技面臨的問題越來越難以回避。在銷量激增的同時，客戶對交貨期的要求也更加苛刻，導致市場需求與生產能力的矛盾越來越嚴峻。隨著鐵路系統運力增加，鐵路再次提速，矛盾進一步加劇，如何應對這一挑戰？湯總和生產科劉科長在苦思冥想著。
“從市場與銷售，到采購，到生產，再到銷售是一個循環，是一個圓圈，就象‘呼拉圈’要轉起來才能平衡，才能上升，管理也一樣要在平衡中解決問題，在平衡中追求改進與發展?！苯涍^連日的苦苦思索，已經有近20年生產與運作管理經驗的湯爾國突然醒悟。想清楚了癥結所在，問題的解決也就有了正確的出發點。

基礎管理信息化的啟示
制動科技與金蝶的信息化合作始于2002年。根據制動科技當時的信息化目標，主要是想利用金蝶K/3 ERP系統建立一套可實現財務與業務一體化的管理信息系統，重點是通過改進基礎管理，為財務、業務決策提供及時、準確的信息，為制動科技公司下一階段的信息化探索成功之路。
始料未及的是，通過一期的項目實施，制動科技中高層管理人員對K/3系統和金蝶的實力獲得了意外的認識。通過前期在財務部和采購部、銷售部的財務管理、采購管理、銷售管理等項目實施，公司管理層發現基礎管理確實取得了明顯的效果：財會、采購、銷售與庫存業務流程得到了全面優化，會計信息的質量提高。同時物流系統提高了物資計劃調控能力、優化了物資動態管理、提高了生產系統的配套能力，為采購部門、制造管理部門提供了及時、準確的物流信息；財務業務一體化解決了財務部門和業務部門賬實不相符的問題，促進了銷售管理工作改進，細化了應收賬款管理，各種財務與業務管理報表更加及時、準確和全面，也為準確的成本核算和定價決策提供了可能。
一期項目實施完畢，生產部的工作產生了微妙的變化。生產部計劃與調度人員開始有意識地利用K/3系統提供的信息了解采購的進度和采購庫存的狀況。審核銷售訂單時，也可以快速查詢成品庫存的品種與數量，確定需生產數量。生產部僅僅通過利用系統的庫存數據編制和下達手工月度生產計劃，就使各項業務處理過程加快了。從制動科技代表產品來看，月產量從每月2700套，提升至每月3000多套，生產速度明顯加快，物流流速提高。
但是，令湯爾國先生擔憂的是，制動科技一直沿用兩級生產計劃與控制體系，對物流系統的控制比較弱，處理應急訂單時非常困難。湯爾國意識到只有將兩級生產計劃與控制改變至一級，通過采購物流、制造物流、銷售物流一體化，進一步簡化物流控制、加快物流流轉，才能充分利用產能，同時又可以應付銷售訂單的緊急變化和品種更替需求。能否在金蝶K/3系統財務與業務一體化實施基礎上，引入計劃管理和車間制造管理系統，滿足生產管理的這些需求呢？
帶著希望與疑惑，湯爾國先生開始了新一輪的探索。此時，他精心設計的“管理呼拉圈”已在基礎管理環節順利運轉起來，能不能上升一個層次轉起來？為了制動科技公司的“管理呼拉圈”在更高環節上的運轉，湯爾國請來了金蝶的制造業咨詢顧問。

為湯爾國解惑
制動科技項目小組帶著如何建立高效和敏捷的制造系統與業務管理流程的疑問，開始與金蝶公司制造業咨詢顧問一起合作研究業務現狀、二期項目的目標和實施重點。
有了一期項目實施的合作與交流作為基礎，幾位金蝶高級咨詢顧問很快進入了角色。在項目方案的交流中，金蝶咨詢顧問與制動科技項目小組根據技術部門的產品技術資料和生產數據管理現狀，確定了生產部門維護物料、物料清單和工藝路線及其它制造基礎數據，并就技術部門和生產部的職責邊界和職責變化進行了探討。由于鐵路車輛制動產品的特殊性，要求對返修品和廢品的處理納入制造流程，制動科技項目小組與咨詢顧問進行了熱烈的討論，并形成了初步處理方案。根據制動科技訂單與銷售預測處理流程和制動科技與眉山車輛廠的配套關系和業務處理步驟，雙方制訂了過渡實現方案與最終實現方案。
在項目規劃的交流中，湯爾國和生產部計劃調度人員所關心的問題被逐一挖掘出來。MPS和MRP運算要求物料清單、工藝路線、庫存信息的準確率達到98%以上，但制動科技成立時，按照“生產先行，逐步加強基礎管理”的建設原則，導致部分基礎數據跟不上系統運用的要求。同時，從兩級計劃轉變為一級計劃，需要對管理流程進行調整，否則難以適應金蝶K/3系統的實施要求；大家還關心的是，在系統實際運行過程中，生產調度人員如何利用系統控制和保證訂單的交貨周期？金蝶顧問認為，這些問題實際上都可以通過K/3制造系統的實施得到解決，ERP制造系統的計劃管理和動態反饋功能對供需平衡更有保證，可以有效地解決計劃需求和制造能力之間的矛盾，及時更新外包和外購的采購需求，整合從銷售到制造，從制造到采購的物流系統，實現一級計劃編制，車間按指令生產的生產組織方式。
湯爾國對金蝶顧問的意見高度認同，雙方進一步論證了打通產、供、銷物流，實現新計劃體制的可行性和實現步驟。一場整合物流系統，對生產管理組織進行扁平化改造的戰役即將打響！湯爾國先生充滿信心，又帶著些許忐忑地再次擔當起項目負責人，成為本次戰役的指揮官。

持續轉動的“管理呼拉圈”
為了配合二期項目實施，公司上下全員發動對物流秩序的整頓和清理，相繼完成了在科工園新廠房的物流系統規劃與實施，設立了三個制造中心，四大類(原材料，自制半成品，外購半成品，產成品)庫房，并收歸統一的物料管理部門進行管理。使公司級的計劃控制信息與物流指揮權統一，改變了以往的物流條塊分割局面。
新型的公司生產計劃管理系統也初見雛形。首先是生產部職能發生了變化，擔負起了物料信息維護和BOM清單的維護職能。生產部門根據總廠和銷售部門提供的市場信息，滾動維護生產預測。同時生產部門還根據每天的主生產計劃進度安排，向制造中心直接下達生產任務單，不再由各生產車間自行安排了。身產部門還負責每天的MRP運行，幫助計劃員查找短缺，確認采購、外包、自制半成品的最新進度與需求。原來的車間調度對這種改變感受非常深刻：“制造中心只需要按生產任務單領用所需的半成品，庫房預先就知道制造中心所需要的配套材料，待我們去領用時已準備好了。這樣，我們的生產節奏加快了。不同品種不同交貨期的制動產品生產任務，在總裝制造中心不再象以前那樣，容易引起物流混亂了。物流與倉庫配置的改變，真正開始發揮應有的后勤功能?！?
湯爾國先生深有感觸地說：“K/3系統對流程處理的靈活性、可配置性等特性，使得我們可以根據階段性的管理需求，安排我們公司的銷售，采購與制造業務流程。K/3系統的ERP功能相當全面，主生產計劃、物料需求計劃、粗能力計劃和細能力計劃、生產任務管理、委外加工管理等模塊，都可以根據我們公司的需要靈活使用，并且和本次的物流系統規劃與實施、公司生產計劃體制的改進配合。與2003年同期比較，到11月止，我們完成了去年4倍多的制動產品臺套數量，目前已達到每月5000臺套”。
最明顯的變化還是銷售訂單交貨周期的縮短和客戶服務水平的提高。湯爾國指出，制動科技公司以前僅有四個品種，需要30天才能交貨。在二期項目的K/3車間與計劃管理系統實施以后，通過流程優化，現在調度能力加強了，部門間的協作性，與各供應商之間的協作性得到顯著改善。目前公司已開發了11個品種的制動產品，但交貨周期縮短到17天。對客戶返回公司的維修件，也能及時地送達客戶了。制動科技公司的多品種生產經營組織能力得到了明顯的改善。
“但是，我們建立流程式管理系統的任務還沒完成”，談到這里，湯爾國對下一步的信息化規劃已了然于胸：“由于制動科技創立至今天不過短短4年，員工隊伍比較年青，一般業務管理人員的素質離現代化的企業管理要求還有不小的差距，K/3的應用和流程的固化還有許多事情要做，如培訓，流程目標和標準的整理?！?

專家點評
制動科技信息化二期K/3生產管理前階段在旋壓車間完成了旋壓缸和多種車型緊固件的物料清單、工藝路線、工作中心、資源清單、物料明細、材料定額、工時定額等基礎資料的初始化工作，從而使K/3系統的財務會計、物流管理、生產管理三大模塊緊密集合在一起，實現了以計劃為主線，以主生產計劃為起點，來分解物料需求計劃，從而產生出生產任務單、工票、物料采購申請單等，進一步改善和加強了旋壓車間生產過程的控制。在旋壓車間生產、成本、物流建設取得一定成果的基礎上，進一步在制動機車間和鑄鐵車間推廣以生產計劃為起點、財務成本核算為終點，最終實現綜合反映制動科技日常生產經營活動中信息流、物流和資金流循環周轉過程；并在此基礎上，提供各方面完善的管理信息用以計劃、控制、分析、考核和決策生產經營的全過程，從本質上提高制動科技公司的管理水平。

如何做好一名稱職的班組長
　　有人將班組長比喻為小企業家，這樣的比喻并不為過。班組雖小，但功能俱全，有如麻雀的五臟。企業的安全生產、經營管理和各項改革措施以及職工的思想政治、維權、民主協商和勞動糾紛等等幾乎都要通過班組來貫徹落實。企業的班組長具有“兵頭將尾”的特點，由此決定了班組長肩負的是一種“干部職工復合型”的職責，他（她）既要承擔班組的管理工作，又要做好班組的生產工作，兩者都得兼顧。因此，要做好一名班組長并非易事。筆者經過多年的接觸基層工作，對如何做好一名稱職的班組長提出幾點看法，與大家共同探討。
　　首先，要正確認識班組長的地位。班組長的地位處于企業管理環節中的末端位置，在企業實行廠部、車間、班組三級管理模式里具體負責貫徹落實由廠部和車間布置的任務，是任務的具體組織者和操作者。由此可見，對班組長地位的認識到位與否，班組長這種生產帶頭者、組織管理者的作用發揮得如何，將直接影響車間的生產形勢和產品質量乃至企業的經營目標和經濟效益。
　　其次，要用好班組長的職權。班組長的職責是按照廠部和車間的生產經營目標和經濟責任制的要求，做好本班組的生產和管理工作，確保各項任務的順利完成。這種職責就是班組長手里的“指揮棒”，而班組成員則是“樂隊”，“樂隊”演奏得是否協調順暢，就看班組長指揮的技巧如何了。所以，班組長既要充分認識自己的職責，還要巧妙運用自己的權力。當生產遇到挫折的時候，班組長就要樹立“兵頭”的榜樣，但樹立的過程不是一味地用死力氣沖鋒在前，而是在帶頭的同時發揮“將尾”的效應，如：及時調整班組成員，整合攻堅力量；完善班組規章制度，杜絕消極拖拉現象，鏟除安全隱患；樹造班組先進（用一定的物質激勵）和落后（合理的進行處罰并用言語行動引導感化）典型，形成反差氛圍，促使先進者向前有動力，落后者跟進有目標，結果不斷提高班組的戰斗力；靈活運用車間的經濟承包責任制和工資分配實施細則，對工資獎金按“公平、公開、公正”的原則進行分配，對生產資料進行妥善管理，對班組成員采取客觀靈活的用人制度，讓職工心服口服地圍繞班組長這個核心來開展工作。
　　再次，要自覺提高自身的素質。企業的改革與發展決定了基層的直接管理者即班組長要通過不斷的學習實踐來適應生產形勢的變化。班組長若跟不上生產形勢的變化發展，那他（她）在組織生產和班組管理的工作上必然帶有一定的盲目性。因此，自覺提高班組長的素質，既是企業發展的需要，也是自身進步的需要。而要想全面提高，就要從五個方面入手：第一，接受學習教育，提高思想覺悟。有人說小小班組長沒有必要學這些東西，此乃膚淺之見。一個人做事的結果是由其言行決定的，而其言行如何又受到內心思想的支配。班組長的職位決定了他（她）必須有比班組成員更高的覺悟和更強的意志，這樣在組織生產的時候才有更清醒的認識，也才能發揮先鋒模范的輻射作用，從而穩定軍心，不至于在困難面前亂了陣腳。第二，加強實踐，提高技能。班組長作為“兵頭”，本身的角色決定他（她）必須責無旁貸地帶頭搞好生產，以過硬的本領和高超的技能服眾。因此，班組長不但要熟悉基礎理論知識和常規操作方法，更要通過刻苦鉆研摸出一套人無我有、人有我優的實踐經驗和生產技能，并有一種“愛兵如子”的胸懷，耐心將自己的好的做法和經驗傳給班組成員，如此才能在開展生產工作中輕車熟路，形成一個班組的整體技能優勢。第三，激發潛能，善于管理。作為班組長，對日常工作所需的人員、物料、設備、工具和操作技術、安全措施、規章制度、衛生狀況以及經濟核算能力等諸多方面都要如數家珍，樣樣皆通。這就要求班組長具備較強的組織能力和較高的文化素質，并需要在不斷完善管理方法中挖掘自己的潛能，將班組長“將尾”的作用發揮得淋漓盡致。第四，加強溝通，協調關系。一個班組長能否贏得大家的信賴，除了會生產和管理外，與班組成員的溝通交流亦很重要，因為只有班組長和班組成員之間建立在一種坦誠式的雙向溝通基礎上，才能讓大家更好地增進了解，班組長制定的計劃、措施、任務等也才能更順暢地執行開來，這樣班組之間沒有誤解的疙瘩，一個班組的力量就能擰成一股繩，凝聚力和向心力就會得到增強。因此，做好了與班組成員的溝通，就可以讓一個班組充滿和諧的氣氛，在關系融洽的班組里工作，心情也好，效率也高。
　　最后，要給班組長創造一種既有壓力又有動力的環境。沒有壓力就沒有動力，沒有動力就沒有生機。作為車間的管理層，應能清醒地認識到這一點。那如何給班組長壓力呢？筆者認為，壓力是在競爭中形成的。所以，對班組長不能搞“終身制”，而是要形成“客觀浮動制”?！敖K身制”會讓一個人養成惰性，沒有人“篡位”則讓他心安理得，總以為做得好壞與否都可以享受班組長的待遇。由此可見，要想讓班組長有不停向前的動力，就要給班組長不斷地加壓力，以“客觀浮動制”即實際上誰做得最好誰就是班頭的用人觀念來刺激班組長這個職位，如此不但可以挑選出最好的班組長，還能讓班組成員口心皆服。車間應盡量為班組長創造良好的成長環境，比如：定期組織班組長舉行經驗交流會；有條件的則可以選送一批優秀的班組長到外面的舞臺上接受學習或參加比試，以此鍛煉班組長，讓他們掌握最先進的班組管理知識和生產技能；制定一系列獎懲措施并嚴格執行，做得好的班組長該獎，做得差班組長要罰，差得太多就要立馬換人……總之，要給班組長最好的發展條件和最大限度的自主空間，他（她）渴望充電的時候要盡量滿足其條件，他（她）能自主解決的時候車間最好不去插手添亂，讓其才智得到充分的發揮。
　　如今企業在都在建立運行“先教”的長效機制，車間應將眼光放長遠一點，這套機制不僅適用于黨員，也適用于非黨員的班組長，只要在其中加入科學的引導方法、合理的發展目標和新穎的激勵手段，那么，所有的班組長就找到了一個更適合自我學習、自我提高的有效平臺，他們就能在“兵頭將尾”的雙重角色中發揮更大的作用，從而實現“帶頭生產有效率，班組管理有魅力”這樣的雙重效果。筆者認為，只有能勝任雙重角色的班組長，才是一個合格的稱職的班組長。

生產管理及如何保障生產的提案

面臨稀土市場日益激烈的競爭和稀土生產工藝技術的不斷革新，結合企業自身目前的生產和工廠內部工作的現狀，以《ISO9001：2000質量論證體系》為指導提出《生產管理及如何保障生產的提案》以迎合工廠面對稀土市場日益激烈的競爭及不斷的工藝技術革新，從而保障工廠能夠適應競爭和革新在稀土行業中留有一席不敗之地。
如何根據工廠生產的現狀，規范和提高生產管理水平來有效的保障生產的連續順利進行，根據工廠的生產經營工作程序，結合本人稀土企業多年來的管理經驗，經過反復考慮和思索本提案提出以下幾個管理方面：
一、制定完善的生產計劃：
根據工廠銷售部門與客戶簽訂的銷售合同，結合工廠的生產能力和技術能力制定完善的、可行的生產計劃是保障生產順利進行的重要前提，它給生產指明了明確的任務和目標，要做好生產計劃，必須做好以下幾點：
1、積極嚴肅的進行合同評審。根據《ISO9001：2000質量論證體系》的要求，由供銷部、生產部、質檢部、總工辦、財務部聯合組成合同評審小組，針對客戶所需要的產品種類、質量指標、產品數量、交貨日期、及產品銷售價格等相關要求和條款，結合工廠的生產能力和生產技術水平，對合同進行嚴肅的研究和分析，從而判斷是否工廠有能力完成生產以及合同是否能夠簽訂。
2、合同通過合同評審并正式簽訂，生產管理者根據合同所簽訂的條款制定周密詳細的生產計劃。計劃內容包括：
○1原輔料的采購計劃。根據合同產品數量預算出所需要消耗原輔料的數量和質量，由財務部門籌集資金，供應部門按計劃及時組織采購。
○2工藝調整計劃。根據合同產品種類及產品質量指標的要求，總工程師對生產中的物料走向及生產工藝控制條件作出準確的調整。并將調整計劃書及時交給生產部門，使生產各部門及崗位能夠具體的執行操作和控制。
○3設備調整計劃。根據工藝調整計劃，生產車間對生產設備作出相應的合理調整。對工藝必須需要而工廠沒有的設備則應該補充設備添購計劃。
○4生產進度及日程安排計劃。根據合同產品數量及產品交付日期。結合設備生產能力制定每生產工作日的生產完成量。
○5人員調整計劃。根據合同產品的交付日期和生產進度要求，及為完成合同任務各崗位的工作負荷，對生產各車間人員進行合理的調整，以最大限度的利用人力資源。
○6式樣分析送檢計劃。根據合同質量指標，質檢部門建立對中控及成品的式樣分析計劃，對特殊指標或非常規指標還需要建立送檢計劃。
生產計劃制定以后經總工程師、生產廠長、聯合審批后報抄與計劃相關的職能部門并對生產車間予以下達實施。
3、對已經制定的生產計劃在實施過程中，因市場行情的變化及銷售部門的合同變更或新簽訂合同的輕重緩急等情況的變化，生產部門必須對計劃及時的作出相應的調整或更改，以保證生產適應市場和客戶的需要。
生產計劃是以市場為指導的，在稀土市場變化莫測的今天，計劃必須隨市場的變化而變化，而且更應該跟上市場變化。只有這樣，我們的工廠才有可能適應市場，生產才是真正意義上的市場化生產。

三、生產技術管理：
生產技術水平的高低，決定工廠在市場中所處地位高低。要想拓展和擁有更廣泛的市場空間，很大程度上取定于工廠的生產技術水平。沒有堅實的生產技術作后盾，利潤再高的產品，我們也望洋興嘆；作的再周密的生產計劃，那也只是一紙空文。
四川稀土化學法生產技術的發展由最初的硫酸法到現在的鹽酸法，工藝由長變短到更短，操作由繁到簡，稀土回收率由55%到93%，產品由單一的氧化鈰、富鑭氯化稀土到現在的各種稀土鹽類，雜質指標由百分比降到現在的PPM級。而萃取也是由最初的P204—RE2（SO4）—H2SO4體系分離C4+到現在的P507—RECL3—HCL體系分離La、Ce、Pr、PrNd、SmEuGd，產品也發展為多元素組合、多鹽類化合。由此可見稀土生產工藝技術在短短不到20年的時間里經歷了革命性的發展，先進的生產工藝技術成為稀土界最不容忽視的競爭手段，所以我們必須強化生產技術管理：
1、由總工辦和生產部門及相關技術部門配以中心實驗室聯合成立技術情報部（兼技術攻關小組）。時時關注和洞悉業界稀土生產工藝技術的動態和變化，加強與外界的技術交流及時準確的捕獲一手生產技術情報和信息，并對其進行研究、分析和消化。同時以開發新產品、新技術為主，以解決生產技術障礙為目的，專門完成工廠生產和發展過程中所遇到的一切技術難題及新產品、新技術的攻關課題。
2、建立健全技術檔案管理機制：
○1首先強調保密工作，任何部門或個人不得以任何方式泄密工廠的技術檔案資料。
○2由質檢部負債對技術檔案（包括：各生產崗位原始記錄、實驗記錄及報告、生產工藝操作規程、生產控制調整指令、原料分析記錄、產品質量記錄、工廠各類設計圖紙、各類設備說明書、各類分析檢測方法、稀土技術參考文獻等）進行收集、整理、分類、存檔。由質檢部負責人專門保管，保障所有檔案的完整性、安全性、可追塑性。
○3明確調閱程序。任何部門或個人對技術襠案的調閱必須經過相關負責人的批準和許可后方調閱，預防技術檔案的泄密、丟失、損壞。
3、對生產過程中的各項生產技術控制指標進行現場跟蹤和分析，對生產過程中隨時可能暴露出的技術問題要有充分的預見性，及時發現問題并及時解決。使生產一直保持受控狀態，以達到穩定的、連續的正常生產。
4、不斷的提高崗位員工的技術水平和操作水平。定期的開展崗位技能培訓工作，使員工的生產技術水平和操作水平不斷的提高以滿足工廠生產技術的不斷進步和發展。發掘和培養各崗位的操作能手使之形成一批穩定的基礎技術骨干來帶動全廠的生產技術水平的整體提高。
擁有先進的生產技術作保障，不斷地提升工廠生產技術水平和提高產品技術含量，是當今企業競爭市場的一個重要前提。為此只有不斷的強化生產技術的管理促進工廠的生產技術水平，才使工廠具有更強的市場競爭活力。

四、產品質量管理:
以生產合格的產品是保證工廠經營利潤的唯一途徑，也是工廠成立和發展的最終目的。產品的質量是工廠賴以生存的根本條件，也是企業的生命體現。如何保障產品質量的合格率及穩定性，是每一個生產管理者所必須認真嚴肅思考的問題，因為質量把握著工廠的命脈。讓每個員工形成良好的質量觀是生產管理者不可忽視的重要工作。
要保障產品質量的合格率及穩定性。必須做好以下幾項工作：
○1明確產品管理質量責任。根據生產任務對從事生產工作的各部門、各車間、各崗位、各操作員工直接下達產品生產的各項質量指標，將質量責任落實的班組及個人，實行嚴格的質量考核制度。對產品質量出現的異常事故保持可追塑性。
○2嚴把原輔料關。對于任何進廠的原輔料，都必須經過工廠質檢和分析部門的嚴格分析和確認后方可投入使用。所有批次的原輔料的分析數據必須嚴格存檔并且讓生產管理者及生產操作者所知曉?？偣こ處煾鶕颗蔚脑蠑祿吞匦哉{整生產工藝的生產條件和控制參數并以書面形式通告操作執行者。防止出現原輔料的成分變化，而造成產品質量的不合格或不穩定。
○3嚴格執行操作規程。所有崗位操作員工必須嚴格按照工廠所頒發的《生產崗位操作規程》執行生產操作，任何個人或班組在未經總工程師的書面確認下不得擅自改變操作規程或違規操作。對于生產過程中所出現的任何異常情況，必須及時的報告相關的管理人員以作出及時處理和調整，出現重大異常時，崗位操作工有權停車等候處理，防止產品質量事故擴大化。
○4防止產品受到污染。我們所從事的生產工作是將原料中的多種元素，通過其微小的化學性質不同采用不同的條件和工藝將其分離、提純、沉淀、灼燒得到我們的產品。在整個生產過程中，杜絕產品間的交叉污染是保證產品質量的一個重要條件。所以我們必須控制好不同產品的運輸、存儲、生產過程中的物流狀況以及包裝，在每一個環節中嚴格防止半成品、成品的交叉污染。對輔料中雜質成分，根據分析數據，對產品質量有影響的輔料成分在生產過程中必須作出相應的處理，預防產品受到二次污染。成品包裝時還應該防止其它如：線團、煙頭、塵埃、紙屑、薄膜等機械雜質污染產品。
○5根據合同質量要求制定不同的工藝方案。客戶就是上帝，滿足不同客戶的質量要求是生產管理者應盡的職責?？偣こ處熀蜕a廠長必須根據合同的要求，對比工廠的生產技術能力進行評定。在工廠現有能力和條件下作出相應工藝技術方案或工藝的調整以滿足不同客戶質量的要求。
○6按時定檢產品質量。分析室是全廠生產的眼睛部門，要保障產品質量的合格率和穩定性就必須有明亮的眼睛做指導。加強對分析室的檢驗管理，是保障產品質量穩定性的一個不可缺少的手段。無論是在中控和成品的檢查中，分析工作人員都必須持嚴肅公證的工作態度，因工廠內的檢測儀器和檢測方法有限，對產品在權威檢測部門實行定期的質量外檢有助于不斷校正工廠內的分析誤差，防止產品因檢測事故出現的不合格。
質量是工廠的外部形象，是工廠贏得更廣泛市場的重要窗口。還是那句老話“質量就是生命”保障產品質量也就是保障全廠每一個員工自己的利益。

五、生產設備管理:
工廠的生產設備是工廠從事生產工作的最基本的工具。保證生產設備設施的安全性、可靠性、完好性，才有能力保障生產的安全性、連續性、穩定性，由此可見加強對生產設備管理的重要性。對于生產設備的管理主要工作有以下幾點：
1、建立健全設備實施臺帳。（包括：設備名稱、設備型號、設備參數、設備數量、設備采購日期及設備生產單位、設備使用說明書、設備裝配圖紙、設備使用范圍及所配屬崗位等與設備相關資料）
2、設備的日常保養和維護。將工廠的設備保養與維護工作按所屬崗位分別落實到個人，實行專人專管（包括：設備加油、設備防銹蝕、設備除塵、設備清潔等與設備相關的日常保養和維護）。
3、對生產過程中，設備出現的故障，機電維修班組必須在規定的時間內完成搶修或維修工作，并對設備出現故障的原因予以分析和追查。因人為原因造成設備故障的必須予以追究相關責任，對非人為原因造成故障的必須作出相應的預防措施。
4、設備易損配件的備庫。對設備的易損配件根據其使用周期及使用壽命長短制定相應的庫存方案，實行充足的備庫。防止出現設備因易損配件的缺欠而造成對生產的影響。
5、機電維修部門必須經常對設備進行巡檢，對設備可能出現的故障要有充分的預見性，防患于未然。根據設備使用情況及設備使用要求對設備實行半年檢或年檢工作。
6、涉及高溫、高壓、高速、存在一定危險性的設備，必須由專人操作，巡檢工作也必須加強，防止出現任何安全事故。
7、任何設備的使用環境必須干凈、干燥、防止設備電器元件的因工作環境受潮短路或燒廢。
8、在設備使用之前遵循“一看、二聽、三檢查”的原則，使用完畢后必須對設備進行清潔清理工作。
9、對于長期不使用或工廠停產放假等情況，必須對設備進行徹底的清潔和維護，并切斷其電源進行封存處理，以保證設備能夠因生產工作的需要而隨時能夠正常啟動。

六、生產物料管理：
工廠的物料進出及物料走向的管理，是生產管理工作中最為繁雜的管理工作，它包含的原輔料、辦成品、成品種類繁多且性質各異。要管理好生產中的各種物料就必須做好以下幾點工作：
1、建立健全生產物料的統計臺帳（包括：物料名稱、物料產生日期、物料批次、物料數量、物料質量指標、所屬工段、存放地點等物料相關的資料數據）。統計臺帳由工廠統計部門或統計工作者專職負責，要求計量準確、數據真實、資料完全可靠。
2、對原輔料的管理：
○1原料輔進廠，由質檢部門分析原料質量指標，符合工廠原料要求的予以確認并將分析數據報相關部門。
○2庫房保管核實原輔料的數量或噸位，并按類別、批次予以入庫堆放或儲存。固體原輔料的堆放必須按批次的整齊堆碼并做好相應的記錄和標識，其存放環境必須干燥、通風、防潮、防火；液體原料必須存放于專用的儲罐中，儲存設備必須完好無破損、無泄露。
○3原輔料的領用必須按照領用規程進行。庫房在發放原輔料的過程中，必須完善領用手續后方可發放，發放時依據工藝要求按原輔料的批次進行發放。
○4原輔料的消耗和進出，每日由庫房出具統計數據以日報表的形式報相關部門備案。
3、半成品的管理：
○1半成品是生產過程中的中間產物，根據其價值的高低和產出數量及使用頻率決定其存放地點。
○2固體半成品（如各種鹽類沉淀物、反應調值渣等）必須要求生產班組按類別、批次、質量指標進行定量包裝并堆碼于指定的場地并做好記錄和標識，要求堆碼場地干凈整潔。液體半成品（如各類溶液、洗液等）必須輸送到指定的儲罐或儲槽中，生產班組做好質量指標及方量等記錄。
○3半成品所有相關數據必須真實、準確、明白無誤的以原始記錄形式完整的記錄在案，并報相關部門備案。
4、成品管理
○1所有成品必須按類別、批次、質量規格、數量堆放于指定的庫房。
○2成品包裝必須按合同要求嚴格予以包裝，對特殊客戶要求或出口產品的包裝物必須提前加工好，在包裝過程保證包裝的完好性并且包裝外觀干凈整潔，防止產品在儲存、運輸過程中出現的受潮、散落等現象。
○3所有涉及成品的相關數據（包括：產品名稱、生產日期、批次、數量、質量指標、外檢數據、合同編號等）都必須真實、準確、完整、明白無誤的記錄在統計臺帳中，保證產品的可追塑性。
○4根據銷售部門的發貨通知單，庫房對成品庫存情況與發貨通知單進行核對，質檢部門抽檢成品樣品并予以存檔封存。所有情況核實無誤后組織發運。

七、生產環保管理：
在生產經濟高速發展的今天，環境保護對化工生產企業要求亦越來越高，從國家政策到地方老百姓對環保的呼聲也越來越強，稀土行業更是環保治理的重災區。包頭是中國稀土行業的龍頭，諸多品牌稀土分離企業都因環保問題而不得不停產改造或增設環境保護項目，由此可見加強對生產環保的管理也是勢在必行。如何治理好生產過程中的“三廢”（廢水、廢渣、廢氣）物質，就必須做好以下幾點。
○1對輔料儲存。鹽酸、氨水、液堿、雙氧水等液體輔料具有強腐蝕、能揮發強刺激氣體的性質，為此其儲存設備及輸送管道、泵、閥門都應該應該完好、密封、無泄露。對硫脲、碳銨、氯化鋇等固體輔料應該保持其包裝完好，整齊的堆碼在指定地方。
○2對生產過程中的廢水處理。在我們的生產過程中特別是前后處理生產車間，每天都會排放大量的廢水。其廢水的性質呈：酸性或堿性液體，含有大量的氨、鈉等非稀土金屬離子，有一定的刺激性氣味。對于強酸性或強堿性液體，各工段可以根據生產工藝進行回收循環利用；對于弱酸性或、弱堿性廢水在排放出廠以前，必須按其酸堿性質，進入廢水中和處理池，使之進行中和處理，達到PH排放值后方可進行排放。
○3對生產過程中的廢渣處理。萃取車間基本不生產廢渣，廢渣主要來源于前后處理車間的調值工段。其廢渣的性質呈：紅褐色或黃棕色泥餅，含一定成分的REO、Fe、Th、Pb、等金屬離子，具有微量的放射性。廢渣產出以后，必須將其包裝并整齊堆碼在指定的地方，待堆積一定數量后在有條件的情況下可以進行廢渣出售或直接運至專門指定的渣壩予以丟棄。
○4對生產過程中的廢氣處理。廢氣主要來源于鍋爐、焙燒、煅燒崗位的煙塵和生產車間的各崗位水蒸氣及相關的化學性氣體。對于燃燒所產生的煙塵可以通過煙道進入煙囪進行高空排放；生產崗位所產生的水蒸氣無毒無害可以自然排放；對于生產所產生的化學性氣體則必須根據其化學性質經過回收循環裝置，將有害的刺激性氣味處理后方可排放。
○5根據工廠所在地的地方環保政策規定，結合生產過程中的實際情況，依據當地環保所要求的排放標準，時時監控生產中的“三廢”排放指標，對不能達到排放標準的，工廠結合自身的能力和實際情況增設相應的環保處理設備或設施，以防止污染周邊環境，保障“三廢”排放合格。

八、生產管理中的“四化”管理
要做好生產管理除了要做好以上所述的程序化管理以外，還應該做好以下的“四化”管理。即“現場化管理、細節化管理、制度化管理、人性化管理”，這樣才讓生產管理更完整、更充實、更有效。
1、現場化管理：
工廠生產管理的實質就是現場管理，只有將管理對象建立在生產現場，生產管理工作才會行之有效。要做好生產現場管理，就必須腳踏實地做好以下幾點：
○1生產管理者必須經常深入現場進行巡檢工作。及時的掌握生產過程中的生產情況（包括：崗位運行的狀況、生產物料流向、設備運行情況、工藝控制情況等與生產有關的直接情況）對生產過程中的異常情況及時的察覺和預防，對出現的生產問題及時的進行調整和處理。
○2加強生產現場的紀律管理。及時的發現和糾正現場生產操作員工的違規行為（包括：是否嚴格按《崗位操作規程》進行操作、是否按《安全管理條例》進行勞動保護、是否違反《生產勞動紀律》或工廠《生產規章制度》等相關制度和法規），對違反較輕的員工進行批評教育和糾正，對違反較重的員工的根據《職工獎懲制度》酌情予以行行政和經濟處罰。
○3生產現場的清潔衛生管理。生產現場良好的衛生環境直觀的體現了生產管理水平。將工廠的生產區域和生產設備設施的清潔衛生分解到各崗位，落實到具體的個人。經常督促生產現場的衛生工作保證生產環境的整潔、衛生、干凈，杜絕生產現場“臟、亂、差”的現象。定期進行全廠大掃除使工廠擁有有良好的生產生活環境。
○4了解生產現場員工的工作情緒及思想狀況，及時的排除員工的思想負擔，使之全身心的投入生產。了解和接受生產現場員工的合理化建議，并根據其建議產生的經濟效益按《職工獎懲制度》酌情予以獎勵。
2、細節化管理：
細節化管理往往被很多生產管理者所忽視，但生產管理本身就是有若干的細節管理所組成。做不好細節管理工作實際上就談不上做好生產管理工作。我們的生產是較為復雜的化工冶煉生產，生產管理過程中有很多細節工作需要更為深入的進行管理。歸納以下幾點：
○1節約生產成本從點點滴滴開始做起。杜絕工廠在生產和生活中的“長流水、長明燈”現象，絕對禁止生產物料的“跑、冒、滴、漏”現象。生產管理者必須培養生產員工的節約意識，使之形成良好的節約習慣，一旦發現以上現象必須予以嚴厲的制止和糾正。
○2對低質易耗品的使用應該予以嚴格控制。低質易耗品雖然價格不高，但用量巨大，在工廠生產中占有一定的成本比例，堅決抵制亂領、亂用、浪費低質易耗品的現象，對于故意浪費低質易耗品的員工，必須作出嚴肅的批評或處罰。
○3對生產勞動工具應該愛護愛惜。勞動生產工具（如：斗車、鐵鏟、臺稱、扳手、改刀等）應該根據其正常的使用周期實行定時、定量的配發并建立《工具配發臺帳》，大型工具配發到班組，由班組負責管理；小型工具配發到個人其管理責任落實到個人。從而杜絕生產工具的亂用、亂丟、亂放，若因為管理不善造成工具的損壞、報廢、丟失等情況由班組或個人自己負責解決。
對全廠生產過程中的任何細小環節都必須嚴肅認真對待，作為生產管理者應該做到事無巨細，小到一根線、一顆鏍釘，大到生產方案，都應該始終保持嚴謹的工作態度。只有將小事做好才能有可能把大事辦成。
3、制度化管理：
沒有制度的國度最終將走向亡國之路，同樣沒有制度的集體最終將是一個失敗的集體。制度化管理成為現代企業的重要管理手段，想要讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，制度化管理成為必然，只有嚴格的嚴肅的實行工廠制度化管理，在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進工廠良好的管理秩序，使工廠有良好的工作精神面貌。為此，結合工廠的現狀提出建立健全或修善以下生產管理制度：
○1建立和執行《生產績效考核制度》。為調動工廠員工的生產積極性，實行按勞分配的原則，根據工廠的實際生產情況，結合工資與效益掛鉤，制定建立《生產績效考核制度》。對生產各車間、各班組、各崗位、各操作員工的生產質量、產量、收率、安全、消耗等相關經濟指標進行評審和考核，依據考核結果計算其應得的工資報酬。
○2建立有效可行的《交接班制度》。我們的工廠是三班倒換24小時連續生產工作制，為此就存在生產的交接工作。生產交接的是否順利就決定了生產是否連續正常的進行，由此《交接班制度》就必須及時的出臺，并且要具有科學性、可執行性和可連續性。
○3建立周詳的《安全管理條例》。根據工廠的設備情況、原輔料性質及可能出現的安全事故和事故發生后的應付措施等情況制定和建立周詳的《安全管理條例》來保障生產的安全性。
○4健全完善《生產勞動紀律》和《生產規章制度》及《職工獎懲制度》。結合以前的相關紀律和制度，根據工廠的現狀健全和完善《生產勞動紀律》和《生產規章制度》及《職工獎懲制度》使紀律和制度更符合工廠現狀和未來發展的需要，也更貼近工廠的實際情況和具有更好的可操作性。
○5修正完善《生產崗位操作規程》。根據工廠現有執行的生產工藝，對以前所編制的《生產崗位操作規程》過時落后之處予以修正和完善，使崗位操作員工有先進的、正確的指導規程。
工廠只有建立健全更完善的規章制度，生產管理者才有能夠對生產的管理擁有更充分的依據。要想進行制度化的管理，就必須從建立健全和完善制度工作做起。
4、人性化管理：
首先人性化管理要區分于人情化管理，當今的企業管理過程中，人性化管理已經在諸多的生產型企業中得以提倡和重視并付以實之。人性化管理并不是和制度化管理相矛盾，而是制度化管理的一種輔助管理使管理工作更有效、更合理、更有符合企業文化氛圍。
作為生產管理者，對每一個員工的的身體健康水平、生活困難情況、業務水平能力、等等一系列直接與員工生產、生活密切有關的情況都應該關心和幫助，消除其思想負擔，解決其后顧之憂。使之感受到來自工廠和領導的關愛，使之感受到在工廠工作過程中也充滿人性的真情，也就能夠全身心的投入生產工作中來。這也是管理者本身素質的體現。
在工廠和員工之間，存在在相互賴以生存的微妙關系。這種關系是：“第一、工廠必須滿足全廠員工日益增長的的物質財富和精神文明的需要。第二、全廠員工必須滿足工廠日益發展和科學化管理的需要?！眱煞N“需要”涵蓋了工廠與員工的一切關系，也是工廠人性化管理的根本實質之所在。只有首先工廠保障了員工的需要，員工才能保障工廠更大的需要，這是每個發展中企業不變的道理，這一點每個生產管理者必須清楚的認識。
牢固的建立員工的主人翁意識，讓每一個員工成為工廠的主人。以廠為家，把工廠的事情當作自己的事情來做，建設工廠就是建設自己的家園，為工廠的順利生產和未來的發展積極的出謀劃策，提出可行性的合理建議。
尊重全廠每一個員工，也就是尊重管理者自己。只有這樣，團結一心、齊心協力、共同努力才真的成為可能，因為我們本身就是一個集體，一個整體。

說明：
1、結合稀土行業的現狀和工廠內部的現況，針對生產管理及如何保障生產本人提出以上幾個方面管理提案。僅作工廠管理者參考評審，有遺漏不足或欠缺不妥之處敬請予以提出和指正。
2、本提案所涉及到的具體相關規章制度不在本提案編寫范圍之內。根據工廠現的有規章制度頒發情況，對已經頒發的可以根據提案要求和工廠的實際情況予以修善，對尚未頒發或尚未編制的應及時予以編制并頒發。
3、本提案涉及條款和項目較為廣泛，本提案的具體執行可以根據工廠的實際生產現況，按輕重緩急進行調整后執行。

車間主任應如何抓好本車間的安全生產工作
人們常說：安全是企業永恒的主題。對我們大慶石化公司這個煉化一體的企業來說，安全就意味著生命，意味著效益。在過去的8個月里，公司的安全形勢十分嚴峻：分別發生在2004年10月27日和2005年3月3日的兩起責任事故共造成公司6名員工死亡，不僅經濟上損失慘重，而且使員工情緒發生很大的波動！痛定思痛，一個現實而又嚴峻的工作任務擺在我們面前，作為車間主任，我應該抓好本車間以下幾方面安全生產工作。

一、 強化員工的安全意識
我們每一個員工自踏入行業的大門，就開始接受安全教育?！鞍踩谝?，預防為主”的安全工作方針大家耳熟能詳。每周二的安全活動是雷打不動的學習安全文件、規章制度、事故案例的有效形式。那為什么還會一再地出現安全事故？而對事故進行分析，都是“違章”呢！
有什么樣的思想就會有什么樣的工作態度，而工作態度又決定了一個人的工作行為。要想做好任何工作，首先必須在思想上給予重視。分析上述兩起事故發生的根源，它都是長期積累的安全思想的麻痹以及由此帶來的技術、設備和管理的隱患所造成的結果。可以說安全思想上的隱患是最大的隱患，是安全事故之源。
我公司兄弟廠在安全生產上出了問題，不僅使公司蒙受經濟損失，而且影響了公司的形象，最終體現的是在職工利益受到損害。所以，車間主任應該在員工中樹立一種重視安全的思想，使員工理解重視安全生產就是維護員工自己的利益；忽視企業安全，就是對員工利益的漠視。樹立安全第一的思想不是一蹴而就的，是需要車間長期進行安全教育才能實現的。
安全專家通過對大量的事故進行原因分析得出一個結論：任何事故都是可以預防的。事故背后有征兆、征兆背后有苗頭，沒有不可預防和避免的事故。作為車間主任應時刻通過種種有效的方式不斷向員工灌輸，強化這種預防為主的安全意識和觀念。應該讓員工意識到：思想上的輕視、行為上的惰性，是釀成事故的主要原因。
安全工作最忌諱的就是頭疼醫頭、腳疼醫腳的作風，在實際工作中要以預防工作為主，把一切事故都消滅在萌芽狀態之中。預防為主就是要變事后處理為預先分析，變事故管理為隱患管理，變被動管理為主動管理，跳出“發生事故就是整改繼而檢查，再發生事故依然是再整改再檢查”的不良循環。若實現安全生產目標，隱患的排除、應急反應計劃的制定和演練就是預防為主的工作思想在實際工作中的體現。
二、規范員工的工作行為
安全工作重在落實，安全的軟肋，就是只說不做。我們學習和分析許多安全事故案例的目的是為了抓好自己身邊的安全工作，從別人身上吸取我們應該吸取的教訓，落實我們應采取的措施。車間安全管理的落腳點在班組，防范事故工作的終端是每一個員工。車間的整體安全是要靠每個人、每個崗位的安全行為來維系的，所以抓好安全生產必須從規范員工的工作行為入手。
作為水氣廠服務部門水質車間，“崗位安全責任制”、“分析規程”和“崗位安全操作規程”是員工進行工作的指導書，它的內容是多年的實踐經驗和教訓的總結。車間應該抓好員工對這三個指導書的學習與實踐。車間的日常培訓工作中不僅要有理論技術、實際操作的內容，更不應忘記對員工安全職責、規程的培訓。使員工清楚自己崗位所分擔的安全職責、工作中的風險及正確的操作、控制及削減方法。管理中應持之以恒地以周檢的方式對工作中出現的偏差予以糾正，使其嚴格按照“一則兩規”去做，養成規范的習慣。
在車間的日常安全管理工作還應該做到抓住重點崗位。水質車間的重點崗位就是污水、儀器和循環水分析班。因為這三個班組的工作過程中涉及現場測爆、測氧、測毒和使用有機有毒試劑。2004年的2月19日就曾發生過污水分析班一名崗位員工中毒的事故，決不能讓類似的教訓重演。車間的安全管理應深入基層，督促和檢查防護器具的正確使用、維護和保養及有毒有害試劑的正確使用、防護和處置工作，使員工深刻理解 “中毒就是違章”的理念，堅決做“反三違”的中堅力量。做到一級對一級負責，一級對一級保證，我們企業的安全就有了保證。
總之，安全是一切工作的基礎，也是一切工作的重中之重。員工只有在工作前不忘安全意識、工作中遵守各項安全操作規程、工作后時刻總結安全經驗，才能不出差錯，我們的企業才能去爭取更好的成績！

日本企業現場管理見聞
　 筆者曾在深圳一家日本人獨資的電子公司服務，親眼目睹和實施過日本人的日常管理工作，深切體會到這一點：日本產品的優質完全來自于嚴格的日常管理！
一、對管理干部的素質要求
　　日本人對管理干部的素質要求，重在實際工作能力。下面從車間主任這一職位為例，講述日本人對這一職務是如何要求的。
　　車間主任必須熟悉本車間所用設備、儀器儀表的性能和操作方法，對為保證產品質量所需的輔助設備應了如指掌（必要時能自己設計或動手制作），對生產過程中出現的不良現象須能非常及時而準確無誤地確認其原因，并采取與之相應的對策（解決、實施方案），應立即加以解決。
二、全員質量理念的訓導
　　質量，并不僅僅是針對生產工人而言的，生產工人、勤雜工、文秘財務、管理干部都有各自崗位的工作質量指標。為了增進和強化全體員工的質量意識和理念，日本企業除了經常性定期組織全體員工集中學習有關質量的基本知識部分之外，對新產品的投產都要先進行針對該產品的認知訓導——這產品是何物，起何作用，怎樣生產制造，應使用何種設備和儀器、工具，如何正確操作它，在生產中可能出現的不良現象有哪些，對策是什么，等等。在認知訓導中，當全體人員都明白了之后，再由產品設計工程師，生產工程師親自動手做給工人看，必要時還手把手地教他們做，直到會做為止。
三、質量保障體系和措施
　　日本企業的質量保障機構叫做“品管部”。他們直接對工廠最高領導負責。品管部下設QA、QC、IQC三個部分（或小組）。QA（Quality Assurance 品質保證）是質量保證的一種管理手段，其職能是對規范的適應性要素進行連續評價，并對生產制造、安裝調試、檢測檢驗等工作進行驗證和審核，擬定并發布各種產品在生產制造過程中的質量標準和檢測檢驗手段及方法，通報產品質量狀況，并對QA檢測到的質量因素進行質量技術分析，對生產現場不良品的突發事件會同技術設計部門和生產管理部門進行質量檢討和確認，找出其原因及對策并迅速加以實施。QC（Quality Comtrd 質量檢驗）即事后檢驗部門，將工作結果上報QA部。IQC（Imyplortss Quality Control進料，質量控制）是對工廠內的所有外購原輔材料、外購件及外協件進行質量檢驗和控制的手段和部門。它滲透到生產中的各個環節。在實施中，不論是首次進料還是信譽很高的老客戶供應或加工的，每次都必須經過嚴格檢驗，如合格，即加蓋Pass章后方可入庫；如不合格，則毫不含糊地予以退貨。經過層層的“IQC”，產品優質率自然提高。
四、5S管理（文明生產）
　　日本企業特別重視文明生產，他們把文明生產的5個管理手段簡稱為“5S”管理，就是“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“身美”。
1. 整理。整理就是把要與不要的東西徹底分開，要的東西擺在指定位置掛牌明示，實行目標管理；不要的東西則堅決予處理掉。這些被處理掉的東西包括原輔材料、半成品和成品、設備儀器、工模夾具、管理文件、表冊單據等。
2. 整頓。當那些不要的東西被處理掉以后，要的東西按目標管理定位放置，一切亂堆亂放或暫時不用需放置且又無特別說明的東西，均應受到現場管理干部（小組長、車間主任、生產部次長、科長等）的責任追究。這種整頓對每個部門都同樣重要。
3.清掃。就是將工作場所、環境、儀器設備、材料、工夾量具等上的灰塵、污垢、碎屑、泥砂等臟東西清掃抹拭干凈。
4. 清潔。清潔就是在“整理”、“整頓”、“清掃”之后的最一般的日常維持活動。如地面無落物（零部件）、無油漬、無垃圾紙屑、東西無亂擺放、操作者不留指甲（特殊工序）、女工的長發卷入工作帽內、只穿工作拖鞋（特殊場合）等。這一管理手段的實施是每位員工隨時檢討和確認自己的工作區域內有無上述不良現象，如有，則立即改正（并不是下班后才改正?。?。在每天下班前3分鐘（視情況而定，也有用5分鐘的）時間實行全員參加的清潔作業，使整個環境隨時都維持良好狀態。
5. 身美。身美就是培養全體員工良好的禮貌禮節、工作習慣、組織紀律、敬業精神。
　　每天一次3至5分鐘的“5S”，每周末一次15分鐘“5S”，每月一次半小時“5S”，每年底一次兩小時“5S”，這樣從不間斷地堅持下去，文明生產即可上一個嶄新的臺階，產品的質量即可提高到更新更高的水平。

5s
編者按：從字面上說，5S是指5個以日語單詞的羅馬注音“S”為開頭的詞匯，分別是：清理、整頓、清掃、整潔、素養。這5個詞，以及所表達的意思聽上去非常簡單，但卻會對公司的文化產生深遠的影響……
　　K公司是一家印刷企業，主要做包裝用瓦楞紙箱、絲網印刷和傳統的膠印業務。2年前，公司上馬了一套“印刷管理信息系統”，在競爭非常激烈的印刷市場上，確實發揮了很大的作用。此時的公司總經理侯先生，開始把目光瞄準了全數字印刷領域。
　　接受5S挑戰
　　K公司與香港某公司洽談中的合資項目，是在K公司引進新的數字印刷設備和工藝，同時改造公司的印刷信息系統。
　　然而，與港商的合資談判進行得并不順利。對方對K公司的工廠管理，提出了很多在侯總看來太過“挑剔”的意見：比如倉庫和車間里的紙張、油墨、工具的擺放不夠整齊；地面不夠清潔、印刷機上油污多得“無法忍受”；工人的工作服也“令人不滿”……
　　后來，在合資條款里，投資者執意將“引入現代生產企業現場管理的5S方法”，作為一個必要的條件，寫進了合同文本。
　　剛開始的時候，侯總和公司管理層覺得港方有點“小題大做”。“不就是做做衛生，把環境搞得優美一些”，侯總覺得這些事情太“小兒科”，與現代管理、信息化管理簡直不沾邊。
　　不過，為了合資能順利進行，侯總還是滿口答應下來。
　　幾個月的時間過去了，侯總回想起來這些‘雞毛蒜皮的小事’，“有一種脫胎換骨的感覺”。
　　“雞毛蒜皮”的震撼
　　推廣20世紀50年代就風靡日本制造企業的“5S管理方法”，需要做大量的準備和培訓工作。
　　從字面上說，5S是指5個以日語單詞的羅馬注音“S”為開頭的詞匯，分別是：清理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、整潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）。
　　這5個詞，以及所表達的意思聽上去非常簡單。剛開始的時候，大家很不以為然。
　　幾天后，港方派來指導5S實施的Mak先生，通過實地調查，用大量現場照片和調查材料，讓K公司的領導和員工，受到了一次強烈的震撼。
　　Mak發現，印制車間的地面上，總是堆放著不同類型的紙張，里面有現在用的，也有“不知道誰搬過來的”；廢棄的油墨和拆下來的輥筒、絲網，躺在車間的一個角落里，沾滿了油膩；工人使用的工具都沒有醒目的標記，要找一件合適的工具得費很大的周折。
　　倉庫里的情況也好不到哪里。
　　堆放紙張、油墨和配件的貨架與成品的貨架之間只有一個窄窄的、沒有隔離的通道，貨號和貨品不相符合的情況司空見慣。有時候，車間返回來的剩余紙張與成令的新紙張混在一起，誰也說不清到底領用了多少。
　　Mak先生還檢查了侯總引以為榮的MIS系統，查看了擺放在計劃科、銷售科、采購科的幾臺電腦，發現硬盤上的文件同樣混亂不堪。到處是隨意建立的子目錄，隨意建立的文件。有些子目錄和文件，除非打開看，否則不知道里面到底是什么。而且，Mak先生發現，文件的版本種類繁多，過時的文件、臨時文件、錯誤的文件或者一個文件多個副本的現象，數不勝數。
　　在K公司里，長久以來大家對這樣一些現象習以為常：想要的東西，總是找不著；不要的東西又沒有及時丟掉，好像隨時都在“礙手礙腳”；車間里、辦公桌上、文件柜里和計算機里，到處都是這樣一些“不知道”—不知道這個是誰的；不知道是什么時候放在這里的；不知道還有沒有用；不知道該不該清除掉；不知道這到底有多少……
　　“在這種情況下”，Mak先生直率地問侯總，“你如何確保產品的質量？如何確信電腦里的數據是真實的？如何鼓舞士氣？增強員工的榮譽感和使命感？”最后一個問題，Mak指的是墻上貼的一個落著灰塵的標語，“視用戶為上帝，視質量為生命”。

清理、整頓、清掃
　　Mak把推進5S的工作分為兩大步驟，首先是推進前三個“S”，即清理、整頓、清潔。
　　清理，就是要明確每個人、每個生產現場（如工位、機器、場所、墻面、儲物架等）、每張辦公桌、每臺電腦，哪些東西是有用的，哪些是沒用的、很少用的，或已經損壞的。
　　清理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中間的殘次品、非必需品挑選出來，該處理的就地處理，該舍棄的毫不可惜?！疤貏e是電子‘垃圾’”，Mak告戒管理人員，“可以讓你的工作效率大打折扣；不斷冒出來的文件查找、確認、比較工作，會浪費大量的工作時間?！?br />　　整頓，就是要對每個清理出來的“有用”的物品、工具、材料、電子文件，有序地進行標識和區分，按照工作空間的合理布局，以及工作的實際需要，擺放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保證“隨用隨取”。
　　聽上去“整頓”很簡單，從Mak的經驗來看，其實是很仔細的工作。比如電腦文件目錄，就是最好的例子。
　　“一般來說，時間、版本、工作性質、文件所有者，都可以成為文件分類的關鍵因素”，Mak結合自己的體會，向大家詳細介紹了“什么是電子化的辦公”。對一個逐步使用電腦、網絡進行生產過程管理和日常事務處理的公司而言，如何處理好紙質文件和電子文件的關系，是養成良好的“電子化辦公”習慣的重要內容。
　　“電子化的過程中，如果把手工作業環境里的‘臟、亂、差’的惡習帶進來，危害是巨大的”，Mak說。
　　清掃，簡單說就是做徹底的大掃除。發現問題，就及時糾正。但是，“清掃”與過去大家習慣說的“大掃除”還有一些不同?！按髵叱敝皇蔷褪抡撌碌亟鉀Q“環境衛生”的問題，而“清掃”的落腳點在于“發現垃圾的源頭”。用Mak的話說，就是“在進行清潔工作的同時進行檢查、檢點、檢視”。
　　爽朗心情
　　隨著3S（清理、整頓、清潔）的逐步深入，車間和辦公室的窗戶擦干凈了，衛生死角也清理出來的，庫房、文件柜、電腦硬盤上的文件目錄、各種表單臺賬等“重點整治對象”，也有了全新的面貌。但是，包括侯總在內的所有人，都沒有覺得Mak先生引進的“靈丹妙藥”有什么特別之處。
　　不過，侯總承認，大家的精神面貌還是有了一些微妙的變化：人們的心情似乎比過去好多了，一些“不拘小節”的人的散漫習慣，多少也有了收斂；報送上來的統計數據，不再是過去那種“經不住問”的“糊涂賬”，工作臺面和辦公環境，的確清爽多了。
　　這當然不是5S管理的全部。Mak先生結合前一階段整治的成果，向侯總進言：“5S管理的要點，或者說難點，并非僅僅是糾正某處錯誤，或者打掃某處垃圾；5S管理的核心是要通過持續有效的改善活動，塑造一絲不茍的敬業精神，培養勤奮、節儉、務實、守紀的職業素養?！?br />　　按Mak的建議，公司開始了推進5S管理的第二步：推行后兩個“S”，一個是整潔（Seiketsu），另一個是素養（Shitsuke）。
　　整潔的基本含義是“如何保持清潔狀態”，也就是如何堅持下去，使清潔、有序的工作現場成為日常行為規范的標準；素養的基本含義是“陶冶情操，提高修養”，也就是說，自覺自愿地在日常工作中貫徹這些非?；镜臏蕜t和規范，約束自己的行為，并形成一種風尚。
　　Mak進一步說明道，后兩個“S”其實是公司文化的集中體現。很難想象，客戶會對一個到處是垃圾、灰塵的公司產生信任感；也很難想象，員工會在一個紀律松弛、環境不佳、浪費隨處可見的工作環境中，產生巨大的責任心，并確保生產質量和勞動效率；此外，更不用說在一個“臟、亂、差”的企業中，信息系統竟然會發揮巨大的作用。